インターネットやSNSの発達により、誰でも多くの情報を得ることができるだけでなく、
　　世界に向かって情報を発信することも可能になりました。

　　また、そのような大量の情報の中で多種多様な価値観、働き方が見られるようになっ
　　ています。

　　このような時代において、組織のトップはもちろんですが、そのトップを支える
　　リーダーである管理職（ミドルマネジメント：部長・課長）の存在が非常に重要に
　　なってきています。

　　これからの時代の管理職はどのような人物を選ぶべきか考えてみたいと思います。
　　　
　　■管理職（ミドルマネジメント）の重要性

　　　ミドルマネジメントは会社運営における指揮命令系統の中核的存在です。

　　　トップがいかに明確な指示を与えても、また、現場からいかに優れた提言が出てきて
　　　も、ミドルマネジメントが機能しなければ、情報の適切なブレイクダウン、ボトムアップ
　　　は実現しません。

　　　トップと現場の両方の視点をもちながら、一体感のある会社運営を推進していくのは、
　　　ほかならぬミドルマネジメント層なのです。

　　　また、ミドルマネジメントは、下位にあるロワーマネジメント（係長、主任）を機能
　　　させる責任も負っています。

　　　ロワーマネジメントの機能を発揮させることがミドルマネジメントの責任であると同様
　　　に、ミドルマネジメントの機能を発揮させるのはトップマネジメント（社長）の責任
　　　です。

　　　自社のミドルマネジメントが弱いと感じる場合には、ミドルマネジメント強化のために、
　　　これまで社長自身がどのような取り組みを行ってきたかを改めて確認する必要がある
　　　でしょう。

＜マネジメントの3階層＞　　　

　　□ミドルマネジメントの強化

　　　ミドルマネジメントを強化することによって、会社運営はどう変わるのか。

　　　1．社長の意思決定補佐

　　　　　具体的には次のような点について改善が期待できる。

　　　　　　・重要な意思決定を行う際に必要な情報をミドルマネジメント層から逐一入手
　　　　　　　できる

　　　　　　・全社の戦略について社長が思いつかない斬新な提案が期待できる

　　　　　　・現場で起こっている問題のなかで、社長が関与すべき重要な問題に関する
　　　　　　　情報をスピーディーに入手できる

　　　2．組織運営の改善

　　　　　　・社長方針の適切なブレイクダウンによって、全社一丸となった効果的な施
　　　　　　　策展開が可能となる。

　　　　　　・社長の考え方をミドルマネジメント層が共有することで、会社全体へのより
　　　　　　　正確・迅速な方針浸透が可能となる。

　　　　　　・ミドルマネジメント層の情報共有や意思統一によって、より強固でスムーズ　　
　　　　　　　な部門間連携が実現する。

　　　　　　・ミドルマネジメント層がこれまでよりも一段高い視座をもつことで、会社経営
　　　　　　　への当事者意識が高まる。
　　　　　　　会社変革の提言者・実践者としての役割遂行が期待できる。

　　　　　　・ミドルマネジメント層がさまざまなマネジメント手法を学ぶことで、担当してい
　　　　　　　る部門の運営が高度化する。

　　　3．人材育成のスピードアップ

　　　　　　・ロワーマネジメント層全体の効果的・効率的な育成が可能となる。

　　　　　　・ロワーマネジメント層のなかから、次代のミドルマネージャーを次々と輩出
　　　　　　　できる。

　　　　　　・マネジメントの学習と実践によって、ミドルマネージャー自身のさらなる成長
　　　　　　　が期待できる。
　　　　　　　動機づけを高めることで退職防止効果も期待できる。

　　　　　しかし、社内の教育体制は今問題を抱えています。

　　　　　それは中小企業の多くが場当たりで無計画な教育が横行していることです。

　　　　　その原因に教育担当者の人数と能力の不足が挙げられます。

　　　　　この問題を解決しなければ、社内教育制度の内製化は不可能です。

　　　　　
　　□ミドルマネジメント強化には

　　　ミドルマネジメント強化は、会社経営において極めて重要な課題です。

　　　また、社長にしか解決できない課題でもあります。

　　　次のような点について社長自らが率先して取り組むことが必要です。

　　　　1．あるべきミドルマネージャー像を明確にする

　　　　　　まずは、自社に必要なミドルマネージャー像を明確にします。

　　　　　　「自社にとって」のミドルマネージャーのイメージを固める必要があります。

　　　　　　具体的には次の3つの視点で考えるとわかりやすいでしょう。 

　　　　　　(1)義務

　　　　　　　　ミドルマネージャーが果たすべき義務を明確にします。
　　　　　　　　たとえば、任せられた部門の業績目標達成はミドルマネージャーが果た
　　　　　　　　すべき義務（職務）になります。

　　　　　　　　また、部下の育成計画遂行も同様です。
　　　　　　　　ミドルマネージャーの職に就いている以上、これだけはやってほしいとい
　　　　　　　　う社長の考えを示します。

　　　　　　(2)責任

　　　　　　　　与えられた義務を果たせなかった場合に、その結果に対して責任を負う
　　　　　　　　ことについても明確にします。
　　　　　　　　たとえば、ミドルマネージャーが適切な指示を出していたとしても、結果と
　　　　　　　　して部門目標が未達に終わった場合はミドルマネージャー自身が責任を
　　　　　　　　負うことになります。

　　　　　　(3)権限

　　　　　　　　与えられた義務について責任をもって全うしてもらうためには、ミドルマ
　　　　　　　　ネージャーに相応の権限も与えなければなりません。
　　　　　　　　部下を自由に使う権限はその代表であり、一定の予算を与える必要もあ
　　　　　　　　ります。

　　　　　　　　このようにミドルマネージャーに対して、トップは何を期待し、どのような責
　　　　　　　　任を求め、その全うのためにどのような権限を与えるのかを明示すること
　　　　　　　　が必要です。
　　　　　　　　なお、「義務」、「責任」、「権限」の3つの要素はつねにバランスが取れて
　　　　　　　　いなければなりません。

　　　　2．PDCA管理能力を高める

　　　　　　PDCA（「計画：Plan」、「実施：Do」、「評価：Check」、「改善：Action」）
　　　　　　とは、計画を立案して必要な施策を実施したうえで、定期的に進捗状況を
　　　　　　評価し、問題点を改善していくという経営に不可欠な管理サイクルです。

　　　　　　ミドルマネージャーは自分の担当する部門について、主体的にこのサイクル
　　　　　　を回していなければなりません。

　　　　　　また、このサイクルを回す能力（精度と対象範囲）を向上させることが、ミドル
　　　　　　マネージャーとしての成長に直結します。

　　　　　　通常、社長の経営管理上の関心は部門ごとの最終的な業績数字のみに向
　　　　　　かいがちです。

　　　　　　しかし、ミドルマネジメント強化の点からは、彼らがきちんとPDCAサイクルを
　　　　　　回せているかどうかも確認し、指導する必要があります。

　　　　　　ミドルマネージャーには業績数字だけではなく、PDCAのそれぞれのステップ
　　　　　　について、何をどのように行っているのかを報告させるようにしましょう。

　　　　　　また、ミドルマネージャーには自部門だけではなく、会社全体のPDCAサイク
　　　　　　ルにも参加することが求められます。

　　　　　　社長が直接にかかわるべき経営戦略上の重要事項を除いて、日常的な会　　　
　　　　　　社運営のPDCAについては、できるだけミドルマネジメント層に任せていくよ
　　　　　　うにします。

　　　　3．ミドルマネージャー同士の連携を強化する

　　　　　　ミドルマネージャー同士の連携を強化し、ミドルマネージャーの集団としてさ
　　　　　　まざまな問題解決にあたらせることも大切です。

　　　　　　自部門でなかなか対応できなかった問題について、他部門の力を借りたり、
　　　　　　他部門と協力することで容易に解決の道が開けることもあります。

　　　　　　また、全社的な問題についても、ミドルマネージャー同士が連携することで、
　　　　　　より効果的な解決手法を見いだすこともできるでしょう。

　　　　　　しかしながら、ミドルマネージャーは自部門の運営に精一杯で、他部門との
　　　　　　連携にまでなかなか気が回らないものです。

　　　　　　定期的な部門長会議の開催や、会社全体の問題を考える合宿を行うなど、　
　　　　　　ミドルマネージャーの有機的な連携を促進する機会を増やすことが大切です。

　　　　4．指揮命令系統を整備し遵守させる（マネジメントの3階層）

　　　　　　会社の指示・命令は「トップマネジメント」⇒「ミドルマネジメント」⇒「ロワー
　　　　　　マネジメント」⇒「全社員」の順に行われることが原則です。

　　　　　　このような指揮命令系統のフレームについては、トップ自らが整備し、全社員
　　　　　　に遵守させなければなりません。

　　　　　　しかしながら、中小企業の場合は社員数も限られており、距離感も近いこと
　　　　　　からトップからロワーマネジメント層や一般社員に直接指示が出されることが
　　　　　　あります。

　　　　　　逆にロワーマネジメント層や一般社員からトップに直接、相談が行くこともあ
　　　　　　るでしょう。

　　　　　　このような「中抜き」の指示・命令は、緊急事態やミドルマネージャー自身に
　　　　　　問題がある場合など、例外的に必要なこともあります。

　　　　　　しかし、それが常態化してしまうとミドルマネジメントに大きな支障が生じます。

　　　　　　ミドルマネージャーにとっては自分の関与していないところでのやりとりにつ
　　　　　　いては、マネジメントのしようがありません。

　　　　　　また、一般社員は自分が承認を得たい事項について、組織的な手続きを経
　　　　　　ずに社長に直接お願いしたほうが早いと考えてしまう可能性があります。

　　　　　　これではミドルマネジメントの存在自体が否定されているようなものです。

　　　　　　トップが指示を出す場合は、ミドルマネージャーを通すことが原則です。

　　　　　　また、一般社員からトップに直接の承認依頼などがあった場合にも、なぜ本
　　　　　　来のルール通りに行わないのかを確認することが必要です。

　　　　5．十分な動機づけを行う

　　　　　　ミドルマネジメントは、本来であれば楽しくて仕方のない仕事のはずです。

　　　　　　多くの部下と予算を与えられ、それらを自分の裁量で動かして大きな仕事が
　　　　　　できるのは社会人としての醍醐味です。

　　　　　　しかしながら、実際には多くのミドルマネージャーが、トップとロワーの間で
　　　　　　「上からは締め付けられ、下からは突き上げられる」と悩んでいます。

　　　　　　せっかくこれまでの頑張りが認められて、ミドルマネージャーとしてのポジショ
　　　　　　ンを得ているのに、その役割を果たせる喜びよりもストレスを強く感じてしまう
　　　　　　のです。

　　　　　　トップはミドルマネージャーに、彼らの仕事のやりがいについて繰り返し伝
　　　　　　え、動機づけを行う必要があります。

　　　　　　ミドルマネジメントの「やりがい」としては、次のようなことが考えられます。

　　　　　　　・経営全体へ影響力を発揮できる

　　　　　　　・自部門をあるべき方向に導き、成長させる

　　　　　　　・部門全体で目標を達成する

　　　　　　　・部門全体で顧客や地域に貢献できる

　　　　　　　・部下を成長させる

　　　　　　　・自分自身が管理者として成長できる

　　　　　　ミドルマネージャーがいきいきと働くことは、彼ら自身のためだけではなく、そ
　　　　　　の下のロワーマネージャー、一般社員にとっても「自分も早くポジションアップ
　　　　　　したい」という動機づけにつながります。

　　　　　　逆にミドルマネージャーが苦しんでいる姿しか見えなければ、「昇進しても大
　　　　　　変なだけ」という沈滞ムードが支配してしまいます。

　　　　　　これでは社員は育ちません。

　　　　　　社長は、ミドルマネージャーに対して高い要求水準をもち続ける一方で、社
　　　　　　長自身が彼らを育て、また、彼らが輝けるような環境を整備しなければなら
　　　　　　ないのです。

　　□「コントロール型」から「自律共感型」の時代

　　　年功序列型の賃金制度が崩壊して久しいといわれますが、日本のマネジメントは上司
　　　が部下を過去の経験に基づいて「コントロール」するマネジメントが続いてきたといえ
　　　ます。

　　　コントロール型マネジメントは、大量生産、大量消費を前提とし、ノウハウを蓄積しなが
　　　ら会社が持続的成長を遂げる時代には適したものだったのです。

　　　この時代では「過去の成功モデル」が非常に重要だったからです。

　　　そのやり方をしっかりと身につけて応用していけば、これまでと同じような成功を得る
　　　可能性が高くなります。

　　　よって、新しく入った社員には、「うちの会社はこのようなやり方でやってきた」「この
　　　業界で成功するためには、このような売り方をしなければならない」「まずは、先輩の
　　　仕事を見て、まねしてやってみるのがいい。仕事の意味はそのうち分かる」といった
　　　教育をされることが多かったのです。

　　　「コントロール型マネジメント」では、一人ひとりの社員には情報も権限もあまり与え
　　　ずに、できるだけルールをつくって社員をコントロール（規制）していきます。

　　　組織として過去の成功モデルからはずれないように、慎重に意思決定をすることが
　　　求められるのです。

　　　しかし、先ほど述べたように、徐々に社会の多様化や国際化が進み、IT技術を活用
　　　した情報化とソーシャルメディアが発達することにより、そのようなマネジメントでは
　　　サービスや商品が進化するスピードについていけなくなるばかりか、消費者からの
　　　多種多様な要求にこたえることができなくなってきたのです。

　　　「多様化」「情報化」「スピード化」が進んだ現在では、現場スタッフ一人ひとりが
　　　自社の方向性ややるべきことを理解したうえで、より早く、それぞれの現場で判断
　　　することが求められるようになってきています。

　　　いちいち上司に確認していたのでは、判断が遅れ、チャンスを失うばかりかクレームに
　　　なってしまうのです。

　　　このような職場で管理職に求められるのは、「コントロール型マネジメント」ではなく、
　　　組織の理念や志を理解、共感し、同じ方向に向かって使命感をもって皆が自律的に
　　　行動できるようになる「自律・共感型マネジメント」の実践なのです。

　　　では、この「自律・共感型マネジメント」ができるこれからの管理職像とはどのような
　　　ものなのでしょうか。

　　□非金銭的報酬

　　　まず、法的に「管理職」というものを確認しておきましょう。

　　　昨今の名ばかり管理職の判例にもあるとおり労働基準法でいう「管理監督者」とは
　　　労働条件の決定その他労務管理について経営者と一体的な立場にある者をいい
　　　ます。

　　　例えば部下の採用や解雇の権限をもち、自身の出勤時間や退勤時間は当然自分で
　　　決めることができなければなりません。

　　　管理職になって、得られるものは？　という問いに対して、「給料が高くなる」と
　　　いうことが真っ先に思い浮かぶような人は、管理職としての適性に疑問を持たざ
　　　るをえません。

　　　当然ながら、管理職になれば、給与や手当は増えるでしょう。

　　　過去の判例でも、そのような待遇を求めていることは事実です。

　　　しかし、これからの時代に求められる「自律・共感型」の組織のリーダーは、金銭的
　　　報酬以上に、以下のような「非金銭的報酬」を感じることができなければ、役割を全う
　　　することば難しいでしょう。

　　　　・会社から、それまでの働き方、努力が認められ、これからも期待されていると
　　　　　いう承認の報酬

　　　　・より大きな権限、責任をもって仕事をやっていくことができる、やりがいという報
　　　　　酬

　　　　・職位が上がることによって、これまでに見ることができなかった世界を見ること　
　　　　　ができるようになるという相酬（例えば、これまで参加できなかった会議や会合
　　　　　にでることができたり、取引先のトップと直接話ができる機会が増えることもあ
　　　　　るでしょう）

　　　　・会社のトップや経営陣と、直接話や仕事をする機会が増え、自身のさらなる成
　　　　　長のチャンスを得るという報酬

　　　管理職になった人自身が、単に給与や待遇がよくなることを求めるのであれば、おそ
　　　らくすぐに「こんなにたいへんになって、これだけしか給料があがらないのであれば、
　　　割に合わない」と思って、モチベーションがさがってしまうでしょう。

　　　ついには、「残業代がでない」「責任が重過ぎる」「会社が十分な部下をつけて
　　　くれない」などの愚痴ばかりがでてきてしまうのです。

　　　非金銭的報酬を感じることのできない人は、会社の理念に共感し、その方向性にそっ
　　　て自律的に働くことなどできません。

　　　仮にスキルだけはあったとしても、いずれそのスキルを、会社が目指す方向とは逆の
　　　方向に使うことにすらなりかねないのです。

　　　「自律・共感型マネジメント」を実践していかなければいけないこれからの時代、今の
　　　会社・職場の中で非金銭的報酬を感じることができる、ということが管理職となるため
　　　の前提条件ということができるでしょう。

　　□管理職への昇格とは「経営に参画させる」こと

　　　会社の経常的視点からみると、昇格させることは、社内の格付（等級）が上がり、責任
　　　と権限をより大きくすることを意味します（それに伴い、もちろん賃金も高くなり
　　　ます）。

　　　責任と権限が大きくなっていくとはつまり、「経常に参画させる」ことです。

　　　そのための評価は、賞与の支給時や毎年の昇給の評価とは違った視点をもって行わ
　　　なければなりません。

　　　一般的に、成果を出した者には賞与をたくさん支給し、仕事で能力をつけた者や発揮
　　　した者には昇給させたり手当を支給したりします。

　　　昇格には、一定の成果や能力を求めるのはもちろんですが、それ以上に会社の理念
　　　や方向性、やり方といったことを理解しているかどうかが重要になってくるのです。

　　　「昇進・昇格実態調査（2009年）」（リクルートマネジメントソリューションズ）
　　　において「昇進・昇格選考において期待し、求める要件」（部長クラス）は何かとい
　　　う問いに、多くの企業が挙げたのは、

　　　　・戦略的・革新的思考力

　　　　・目的達成に向けての実行力

　　　　・大局的な視野

　　　　・適切なリスクに挑戦する判断力

　　　これらの要件によって最終的に企業が求めているのは「組織が持続的に成長する
　　　ための新たな付加価値を創造し続ける」こと、つまり新たなビジネスを生み、成長を
　　　続けるということです。

　　　会社経営は、社長や役員だけが新たな事業を考えるだけでは成長できない時代に
　　　なってきています。

　　　すべての社員が自律的に新たなやり方を考え、管理職を中心に現場から新たな事業
　　　を生み出していくことが強く求められています。

　　　つまり今の管理職は、10年前であれば役員のみがやっていたような役割以上に創造
　　　的な役割を担わなければならない時代になっているのです。

　　□管理職に求められる要件

　　　管理職が中心となって組織に付加価値を生み出すためには、具体的には管理職に
　　　どのようなことが求められるのか？

　　　1．より経営的な高い視点で、組織全体を見渡せる能力

　　　　　昇格することは「より経営に参画していくことだ」。

　　　　　役職が上がるにつれ、重要な情報が伝えられ、より高い視点からの責任を　
　　　　　もった判断が必要になってきます。

　　　　　自分や、自分のチームといった狭い空間ではなく、会社全体、業界全体、日本
　　　　　全体への影轡を考えた判断が必要となり、また、今日、明日、1週間後といっ
　　　　　た短いスパンではなく、1年後、5年後、10年後といった長いスパンでの判断
　　　　　が必要となってくるのです。

　　　　　それには、当然責任も伴います。

　　　　　ステージが上がった人にとって、最初のうちは相当プレッシャーを感じることで
　　　　　しょう。

　　　　　しかし、このプレッシャーに打ち勝っていかなければ、経営者のパートナーとも
　　　　　いうべき管理職として力を発揮していくことはできません。

　　　　　逆にまったくプレッシャーを感じないという人は、自分の視点が上がっていない
　　　　　という可能性が高いといえる。

　　　　　また、自分がより高い視点になるために、余裕をもてる時間をつくりだすという
　　　　　ことも重要です。

　　　　　常に一般社員と同じく、現場の仕事に追われているようでは、高い視点で物事
　　　　　を考えることなどできないからです。

　　　2．仕事のプロになり、常に仕事と結びつけた思考が必要

　　　　　プロとアマの違いは、そのまま管理職と一般職との違いということになるので
　　　　　すが、仕事のプロは1日のうち8時間（会社にいる時間）だけ仕事のことを考え
　　　　　るのではなく、常に仕事のことを考えている状態の人のことをいいます。

　　　　　いい意味で仕事とプライベートが融合した生活を求められるのです。

　　　　　これは決して、24時間仕事をしているといっているのではありません。

　　　　　家にいるとき、電車に乗っているとき、遊んでいるときであっても、常に仕事に
　　　　　関連したアンテナが立っており、日常の生活の中でも自分の仕事に有益な情
　　　　　報があれば、すぐさまそれをキャッチすることができるのが、本当の仕事のプ
　　　　　ロであり、経営的感覚なのです。

　　　　　これは、一朝一夕で、意識してできるものではありません。

　　　　　本当に、その仕事に没頭し、その仕事に誇りをもって接することができるように
　　　　　なって、はじめてそのような状態になるといえるのです。

　　　3．経営者と同じ志をもち、その志に共感できるようにならなければいけない

　　　　　これが最も重要な点です。

　　　　　組織には多様な個性や考え方が必要ですが、その組織として何を目指してい
　　　　　るのか、という点が共有されていなければ、決して強い組織にはなれません。

　　　　　真に「経営者と一体になる」ということは、「志」の部分で一体となることです。

　　　　　そうなっていなければ、継続的にその組織を経営者と一緒になって動かしてい
　　　　　くことはできないのです。

　　　　　管理職になる社員は、経常者の志をしっかりと理解し、その志に沿った行動が
　　　　　でき、そして、その志を「自分の言葉」で後輩や部下に伝えていかなければな
　　　　　らないのです。

　　　　　そのような管理職がいることで組織全体が一体となり、各現場でトップと同じ判
　　　　　断ができるようになり、スピード感をもって、各現場で高い付加価値の商品や
　　　　　サービスを生み出していくことができるようになるのです。

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