組織とは一人ではできない仕事を多くの人達が協力してやろうという考えの下に生まれた
　　ものです。

　　さらに組織は一人ひとりの力を協働させ、一人プラス一人を二人として考えるのではなく、
　　これを3にも4にもするシナジー効果を発揮するのが、組織のあるべき姿なのです。

　　そして、シナジー効果を正しく理解して組織力を発揮させるのがリーダーの力です。

　　■経営者にとってのリーダーとは

　　　経営者にとって、リーダーの条件・役割とは、自分の経営理念を理解し、その実現の
　　　ために高い能力をもって支援してくれる存在です。

　　　企業の規模や方針などによっては、経営者がすべてを掌握し、とくにリーダー（管理者）
　　　を置かない場合もありますが、企業の規模が拡大したり組織化が進んだりした際に、片
　　　腕となって組織運営を行い、企業の発展を共に目指してくれるリーダーの存在は大変心
　　　強く、大きな強みです。

　　　リーダーといっても、いくつかの段階に分かれますが、最終的には経営者の理念や考え、
　　　問題意識を共有し、その意向に沿った方向に組織を導くことができ、また経営者不在時
　　　には、経営者の代わりとして業務を遂行できるような人材であるべきです。

　　　リーダーとはその言葉だけからは、「成果を生み出すために部下たちを管理する」、
　　　つまりマネージャーとしての役割が強調されがちですが、当然ながら彼らはリーダーシ
　　　ップを発揮し、部下たちを強力に牽引するリーダーでもあります。

　　　このことを改めてリーダーたちに認識させる必要があります。

　　　リーダーは本来、経営者の分身として、与えられた組織の力を最大限に引き出し、業
　　　績をあげるためにリーダーシップを発揮させるべき存在です。

　　　部下たちを育てることが上手なリーダーは、まず部下が自分の力で成長するための
　　　仕組みを整えます。

　　　ここでいう仕組みとは、部下が自分の正しい努力の方向性を見極め、実際にそれを日々
　　　実践していくためのすべての仕組みを指します。

　　　部下のめざすべき姿を明らかにし、部下の成長の進捗を確認するための定期的な面談
　　　を設けるなども有効な仕組みといえます。　　　　

　　
　　■管理（営業マンの行動管理　労務管理　営業管理）

　　　自社（店）は事業を通じて社会に対してどのような価値を提供してゆくのか、といった
　　　経営者の事業に対する思いを従業員が理解していなければ、お客様にも伝わりません。

　　　したがって、経営者は従業員に対して常に経営理念を語り続け、その理念に基づいて自ら
　　　が行動することが重要です。

　　　　・経営理念を従業員に語り続け、自らも行動し、従業員に分かってもらう
　　　　　→ 経営理念の発信・共有

　　　　・経営理念を理解した従業員がお客様にそれを伝える
 　　　　 → 経営理念の伝達

　　　　・お客様はサービスを通してその経営理念に共感する
 　　　　 → お客様満足(CS)

　　　一方で、制度や仕組みの中で経営理念を共有していくことも有効な手段です。

　　　例えば、理念に整合する行動指針にしたがって業務を遂行したか、という項目を評価の
　　　一つにする方法です。

　　　中小企業の評価制度にも見られるやり方です。

　　　また、単純に評価項目にするだけでは十分ではありません。

　　　理念を浸透させるには、評価結果の処遇（賃金や昇格）への反映、面接によるフィー
　　　ドバックなどをきちんと行うなど、制度を適確に運用することが大事です。

　　　「誰」ではなく、効果を上げるための『手段』と、手段による『効果』を管理の対象と
　　　する考え方を目標管理の基本とします。

　　　「誰」を管理の対象にしてしまうと、個人の属人的な手段に管理がとどまり、組織全体の
　　　手段 ⇒ ノウハウとして共有できない恐れもあるからです。

　　　その『手段』で業務を遂行すれば誰でも『効果』を上げられる仕組みをつくり上げること
　　　は、特定の個人が属人的に短期的な売上を上げることよりも、組織にはるかに大きく貢
　　　献していると言えます。

　　　また、上司によるトップダウン型の管理ではなく、日々の定常的業務の中で『手段』の
　　　遂行を担う本人が自発的に修正・改善・遂行を繰り返す自己管理型の環境をつくること
　　　が大切です。

　　　したがって、上司であるリーダーとしての最大の役割は、
　　　　(1)このような環境を創る

　　　　(2)チェックやアドバイスで部下が採用している『手段』を改善する

　　　　(3)その『手段』を組織としてのノウハウとして蓄積・共有・浸透してゆく

　　　以上のように、計画の進捗に関する事実（行動を実践した事実、効果が得られた事実）を
　　　チェックするという体制が必要です。

　　　ヒトを管理しようとすると、アラ探しや責任追及に目が向いてしまい、事業の推進力が削
　　　がれてしまうことが多いので、それぞれの役割を担うメンバーが自己管理のもとで業務を
　　　推進することです。

　　　営業会社の競争力は、営業担当者のレベルに依存するところが非常に大きいと言えます。

　　　営業担当者のノウハウを個人的なものとしてとどめておく限り、競争力は向上しません。

　　■組織全体のレベルアップを図る営業管理の仕組み

　　　　(1)PLAN

　　　　　営業担当者の行動予定表（営業日報）を作成し、組織として共有します。

　　　　　長期計画ほど具体的な訪問予定は入れられませんが、重要なお客様○○社への拡
　　　　　販といった戦略的な項目や更改予定等予め長期的なスパンで分かるものが中心
　　　　　となります。

　　　　　短期であるほど具体的になります。（重点訪問先を入れる等）

　　　　(2)DO

　　　　　営業日報が日常の情報収集のツールとなります。

　　　　　報告は口頭ベースで記録を残さない会社
　　　　　が大半ですが、組織的に営業力を高め
　　　　　ようとすれば、情報共有化には営業日報
　　　　　が重要となります。

　　　　　ここで得る情報は営業進捗情報等の「セ
　　　　　ールス情報」と営業戦略のベースともなる
　　　　　「マーケティング情報」の２通りがあります。

　　　　(3)CHECK

　　　　　「マーケティング情報」は、お客様管理表
　　　　　（見込み客・顧客データベース）に蓄積し、
　　　　　メンバー全員が共有して営業戦略を検討
　　　　　するベースとします。

　　　　(4)ACTION

　　　　　上の情報をベースに次の新たな打ち手を講じたり、現在のやり方の軌道修正を行
　　　　　い、次期計画に反映します。

　　　競争の時代に勝ち残り、お客様から選ばれるためには、お客様のニーズに的確にかつ
　　　迅速に対応し、専門性・個別性の高い企画提案が実施できる、安定した組織体制づく
　　　りが必要となります。

　　　また、業務が効率・効果的に推進する意味でも、営業・内務の業務が適切に分担され、
　　　個々の時間を最大限に活用できるような体制の確保が望まれます。

　　　なお、個々の時間を最大限に活用できるような組織体制も大切ですが、個々の時間をう
　　　まく捻出するための「時間管理」も重要です。

　
　　■リーダーの時間管理　

　　　時間を捻出するということは、なにかをやらずにすませて、より価値の高い仕事のために
　　　時間を生み出すことです。

　　　そのためには、
　　　　ア．仕事の優先順位をつける

　　　　イ．計画を立てる

　　　　ウ．計画どおり仕事をこなす

　　　　エ．業務遂行にあたり工夫する

　　　　オ．時間管理のチェックを怠らない

　　　といった、基本動作（１２項目）を習慣づけることが大事です。

　　　この基本動作をしっかり守りつつ、自分なりの方法で時間管理を行うことが望ましいと
　　　言えます。

　　　リーダーは部下育成のためにも時間管理術を身につけてください。

　　■リーダー（管理職）が果たすべき役割

　　　・会社および自部門が抱えている問題を正しく理解する

　　　・トップの立案した経営戦略にしたがって、部門の成長戦略を立案し、その実行計画を
　　　　立てる

　　　・部門目標の達成に向けて部下を動機づけ、リーダーシップを発揮し、自ら先頭
　　　　に立って業務を遂行する

　　　・部下たちが積極性をもって働くための雰囲気作り

　　　・部下の能力を伸ばすための環境整備と提供

　　　人材の育っていない組織では、リーダーはプレイングマネージャーとして組織の稼ぎ
　　　頭となり、かつ、部下の育成やモチベーションの技術も持ち合わせていることが求め
　　　られます。

　　　しかし、幹部による部下の教育を含め、社内の教育体制は今問題を抱えています。

　　　それは中小企業の多くが場当たりで無計画な教育の横行です。

　　　その原因に教育担当者の人数と能力の不足が挙げられます。

　　　この問題を解決しなければ、社内教育制度の内製化は不可能です。

　　　厚生労働省「平成26年度能力開発基本調査」においても、全体の75.9％の事業所が
　　　「人材育成に問題がある」と回答しています。

　　　　　　
　　■リーダーに必要な条件　

　　　ほとんどの社長は、自分自身のめざすべき姿、会社のめざすべき姿といったビジョン
　　　をもっています。

　　　それがあるからこそ仕事に前向きに取り組めるし、困難に直面しても簡単にくじけて
　　　しまうことがないのです。

　　　しかし、残念ながら多くのリーダー（管理職）は自分自身のビジョンをもっていません。

　　　自分の部門に課せられた目標は意識していま
　　　すが、それが自分のビジョン実現とどのように
　　　つながっているかということはまず考えていな
　　　いのです。

　　　会社のなかで当事者意識がもっとも高いの
　　　は、いうまでもなく社長です。

　　　とくにオーナー社長の場合は、会社が倒産す
　　　れば自分自身が何もかも失います。

　　　まさに正真正銘の当事者です。

　　　ギリギリの状況に追い込まれても決して諦め
　　　ずに、何とかそれを乗り切ったという経験を
　　　もつ社長は多いと思います。

　　　しかし残念ながら、この社長並みの当事者
　　　意識の高さを他の社員に求めることは、
　　　現実的には非常に難しいことです。

　　　彼らはたとえ目標が達成できずに大きな
　　　損失が出たとしても、自分自身が致命的な
　　　ダメージを受けることはまずないことをわかっているからです。

　　　これはリーダー（管理職）クラスの社員でも同じことです。

　　　しかし、だからといってそれを放置すべきではありません。

　　　社員の当事者意識、とりわけリーダーの当事者意識をどれだけ高められるかということ
　　　は、会社経営にとっての生命線ともいえるくらいに重要な課題だからです。

　　　これらのことから、リーダとしての条件を満たすためにも、リーダー（管理者）の育成は
　　　社長自らが指導する体制作りが重要となります。 

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　組織力強化マニュアルについてはこちら 

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　お問合せ・ご質問はこちら

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　メルマガ登録（無料）はこちらから