■顧客へのサポート体制づくり

　　　契約は「人」に付随するといわれることから、属人的な関係を排除し、どの担当者が
　　　訪問しても同レベルの品質を提供できるための顧客接点の強化を図ります。

　　　1．スタッフの教育

　　　　　マーケティングシステム（仕組み）の全体像の把握､決められたことを確実に継
　　　　　続実行していくことで､増収することを理解させる｡

　　　2．各種トレーニング

　　　　　・セールストーク（トークマニュアルに基づき）をロープレにより徹底訓練

　　　　　・労務・税務・ＦＰ等の知識を浅く広く習得するための勉強会

　　　　　・切り口商品企画研究

　　　　　・マーケティング勉強会

　　　3．行動計画の作成と実行

　　　　　・行動計画（年・月・週・日）の作成

　　　　　・マニュアルに添って､顧客との接触密度を高める顧客対応

　　□役割分担（分業）の概要

　　　組織を運営していくに当り､スタッフの役割を明確にしていく｡

　　　効率的・効果的経営が目的であり、組織は事業家として地域になくてはならない存在
　　　となること、代理店が収益に直結した営業を優先してできるバックヤードを確立。

　　　あなたにとって安定した経営基盤の確立が急務である｡

　　　保険ビジネスを生活の糧と考える限り、プロレベルの提案、差別化はできない｡

　　　安定した高収益を上げてこそ、ゆとりが生まれ、仕事へのプライド、顧客へのより良い
　　　商品・サービスの提供へとつながるのです｡

　　　三者（代理店、顧客、保険会社）がルール（契約書の取り交わし）を尊重し､より良い
　　　パートナー関係を維持し､顧客のビジネスドクター・ホームドクターとしての役割を
　　　果たしていく。 

　　　　・顧客のニーズ・ウォンツにあった商品づくりの企画

　　　　・コンプライアンスのチェック体制の強化

　　　　・リスクマネジメント商品の提供

　　　　・経営計画（年間数値目標計画の策定）

　　　　・切り口商品企画

　　　　・新商品がでたら、①瞬時に提供し、②新商品を顧客が興味を示す形に
　　　　　加工し、③完成品として、タイムリーに市場に提案・提供する

　　　保険会社の保有しているＲＭツールをとってみても､全く生かされていなかったことに
　　　驚かされる｡

　　　このＲＭツールをどう加工し、保険商品とパッケージ化させ付加価値を高めていくか、
　　　保険という単品商品の販売ではなくお客さんが必要性（ニーズ）を感じ、欲しくなる　
　　　（ウォンツ）商品にするには、といったことを徹底して理解する企画勉強会を定期に
　　　開催｡

　　　正しい努力の仕方を体系的にまとめ、ノウハウや機能を有した代理店である。

　　　過去のやり方や考え方を否定し､今のやり方に変えていくことを理解してもらうことは､
　　　大変体力の必要なことです｡

　　　今までの慣れ親しんだやり方のほうが楽に感じることは確かである｡

　　　人は楽なほうに流れるのが常であり､変化に対応するのには臆病である｡

　　□組織のマネジメント

　　　・代理店が本来業務（新規営業､多種目販売）に専念できる環境づくり

　　　・ファミリービジネス（家業）から脱却するためのトレーニング機能の充実

　　　・組織営業を身に付け、単なる思い付き営業を排除

　　　・商品力、サービスの強化のための実践勉強会の定期開催

　　　・専門家とのアライアンスにより、保険商品に付加価値をつける

　　　・リスクコンサルタントとして、顧客リスクを一元管理するＲＭレポートの作成

　　　・存在価値アップのためのブランドイメージづくり（名称・名刺・会社案内・
　　　　看板の統一、ＴＶでの広告宣伝）

　　　・優良顧客の固定（会員）化推進

　　　・ＣＳ（顧客の求める情報・サービスの提供）の徹底

　　　・ワンストップサービス（金融商品全般の取扱）の実現　

　　　・他店との差別化（質・量による情報・サービスの提供）

　　　・契約者情報を顧客情報に進化させるための、情報の収集と発信を一元管理

　　　・顧客向けセミナーの開催（年金・介護、防災、交通安全、賃金・退職金､助成金､
　　　　相続・事業承継、コスト）

　　　ここでいちばん大事なことは、顧客への情報提供を習慣づけ(継続実行)すること
　　　である。

　　　よいキマリは継続され初めて数字がよい方向へと変わり、数値目標が達成できる
　　　ということ。

　　　どんなに素晴らしい仕組みであっても､継続されなければ良い結果は生まれない｡

　　　言い換えれば、目標が達成できるということは、数字が変わるという意味。

　　　数字が変わるというのは、業務内容が変わり、それが継続されたということである。

　　　数字を変えるには、業務内容を変えなければならない。

　　　業務を変えるための手段は、指示（命令）の変更とトレーニング（教育）の追加だけ。

　　　叱責と激励では、業務内容（方法）は変わらない。

　　　良い習慣となった業務のしかたの変化は、組織の文化でありマネジメントの本質
　　　である。

　　　一挙に数字が増えるのではなく、むしろ毎日コンスタントに多くの見込み客をつくり、
　　　顧客になってもらえる状態をつくることこそが、目指す考え方である。

　　　よい習慣づけができるということは、第一に「楽にできる」ということが要件となる。

　　　代理店にとって楽にできないことは継続できないし、拡大もできない。

　　　決められた業務を成し遂げるために注意力の大変な集中が必要であったり、肉体的
　　　にハードで、緊張し続けねばならないような業務を強いることは、けしてしない。

　　　彼らが楽にできなければ、それはよい習慣にはならないからです。

　　　「急いでやれ」といった抽象的な指示（命令）であったなら、緊張とストレスを生む
　　　結果となり､決して楽にできる状態ではない。

　　　ゆっくりやっても能率がよければいいわけで、それを常に目指す。

　　　このような構築プロジェクトに保険会社社員も参加することで自身のマネジメント
　　　能力が養われ、その良い習慣は転勤後も残る。

　　　もう一つは、業務を行う代理店がその仕事をやっていて楽しくないといけないとい
　　　うことです。

　　　ここでいう楽しさとは「評価される」ことの満足感である。

　　　達成感とも言い直せる。

　　　達成感があるかどうかは、断じて「ご苦労さま」と口先でねぎらわれることではない。

　　　「正しくやっている」と評価されることです。

　　　その際に大事なことは、当たり前のことを当然に実行したとき、これこそすばらしい
　　　ことだと評価する仕組み（評価のしかた）があることだ。

　　　正当に評価されれば、代理店のやるべき業務は継続（維持）される。

　　　これが「よい制度化」の属性です。

　　　代理店の優先条件は､確実に良い習慣を実行し続ける人であり､小才のきく､要領の
　　　いい人ではない｡

　　□代理店の役割

　　　継続的増収の確保のためには、決められたことを決められたとおり継続実行（マ
　　　ニュアルの遵守）していくことが絶対条件であり、収益に直結した営業を最優先と
　　　する。

　　　　・コンプライアンスの遵守

　　　　・情報収集シートに基づいた情報の収集

　　　　・収益直結営業（本部より提供された、新規開拓先・見込み客訪問・多種目
　　　　　販売等における情報を行動計画マニュアルに沿って）に集中

　　　　・全ての業務は､シナリオに沿ったものであり、我流であってはならない

　　　　・紹介依頼カードの活用

　　　　・行動計画の遵守

　　　　・経営計画・行動計画に則った営業活動

　　　組織化のための「仕組み」づくりはけして順風満帆にはいきません。

　　　常に念頭に置くことは、お客様（顧客）が優先されることです。

　　　お客さんは自分が大切に扱われているかどうかを判断することには敏感である｡

　　　だが､大切に扱うことが、顧客へ足しげく通うことではないことを顧客に教育してい
　　　くことも大切な課題です｡

　　　ここで、本来の営業が「情報の収集と発信」であることが実践されて初めて理解で
　　　きるのです｡

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