営業力の再構築
 

  ■自社営業力を客観視する

   すべての会社にとって、「営業」がもっとも重要な機能のひとつであることはいうま
   でもありません。

   自社の営業力を何とかして高めたいと考えている社長も多いでしょう。

   ここでは、自社の営業力強化について、より体系的・網羅的に考えるためのポイ
   ントについて解説します。

   1.自社の営業力

     自社の営業力強化について検討する際には、まず「自社のめざすべき営業力
     とは何か」という定義について確認する必要があります。

     なぜなら、単純に「商品を売る力=営業力」ではないからです。

     たとえば、受注目標を達成した営業マンA君と未達成の営業マンB君がいれ
     ば、数字上ではA君が評価されて当然です。

     しかし、その裏に「A君は自社の理念を無視してお客様に不要なオプションま
     で強引に販売している、B君は直接の数字にはつながらなかったが、会社全
     体の信頼向上に大きく貢献した」という実態があれば、本来的な評価は別なも
     のになるべきでしょう。

     は地域密着型工務店における営業活動のイメージです。

     自社の営業力について考える際には、太線で囲った「数多くの受注を獲得す
     る」、「見込み客数を確保する」といった数字の成否のみに注目しがちです。

     しかし、「地域貢献で会社の信頼度を増す」、「アフターフォローを充実する」と
     いったことも長期的に考えればとても重要な営業の要素です。

     一方で、「不要なオプションをつけ客単価を上げる」といったやり方は短期的な
     数字の上積みにはなっても、明らかに経営理念に反するものであり、即刻排
     除しなければなりません。

     営業力強化を考える際には、手持ちの商品をいかにたくさん売るかという短期
     的な数字のみではなく、経営理念実現のために、商品をいかに継続的に売っ
     ていくかという長期的で広い視野で捉える必要があります。

   2.営業戦略の明確化とブレイクダウン
     自社のめざすべき営業力を明確にして、それを現場の営業マンまで浸透させ
     るためには、自社の「営業戦略」が「営業戦術」、「営業実践(日々の営業行
     動)」としてブレイクダウンされている必要があります。

      営業戦略〜営業実践のブレイクダウン

     営業戦略とは経営理念実現のためにどのような営業を行っていくべきかとい
     う、自社営業の原理原則です。

     幹部陣はもちろん、現場の新人営業マンまでが日々の行動の判断材料にでき
     る明快さが求められます。

     先の工務店の例でいえば、「地域密着で満足度ナンバー1、地域シェアナン
     バー1をめざす」などが営業戦略です。

     営業戦略は全社レベルで統一され、また、同じく重要な戦略である「商品戦
     略」などと整合性が取れていなければなりません。

     そして、営業戦略実現のためにどのようなやり方で臨むのかが「営業戦術」に
     なります。

     先の例でいえば、「顧客満足度データベースの構築・活用」などが営業戦術に
     なります。

     営業戦術はその戦術を採用する部門で共通認識されている必要がある。

     また、個々の営業戦術との整合性も必要です。

     さらに、営業戦術に従って行う日々の具体的な業務が「営業実践」になる。

     これも先の例でいえば、「定期的なアフター訪問の徹底」などが営業実践とい
     えます。

     また、実践レベルでもそれぞれの整合性が必要です。

     このように自社の営業力について考える際には、目にみえやすい業績数字の
     みにとらわれるのではなく、まずは経営理念に沿った営業戦略が明確になっ
     ているかを確認し、戦術レベル、実践レベルについても、それぞれの整合性も
     含めて検討することが必要です。

  □営業戦略の構築

   ここからは前項で取り上げた「営業戦略」、「営業戦術」、「営業実践」のそれぞれ
   について、より有効なものにするためのポイントを解説していきます。

   営業戦略とは前述のように経営理念実現のためにどのような営業を行っていくべ
   きかという、自社営業の原理原則です。

   この部分が定まらないと戦術、実践へとブレイクダウンできません。

   1.なぜその戦略なのかを明確にする

     前項で取り上げた工務店は「お客様に安価で良質な住環境を提供する」という
     経営理念の下、「地域密着で満足度ナンバー1、地域シェアナンバー1」という
     営業戦略を掲げています。

     しかし、この経営理念実現のためには必ずしも地域密着である必要はなく、た
     とえば、自社工法を代理店やFC方式で全国展開するという選択もあります。

     このように経営理念実現のために選択できる営業戦略はひとつではない。

     すでに自社の営業戦略がある場合は、なぜその戦略を採用しているのかにつ
     いての根拠を確認する必要があります。

     戦略策定当初は合理的であったとしても、状況変化によって現在では適切な
     戦略とはいえない可能性もあります。

     また、これから営業戦略を策定する場合は、最初からひとつの営業戦略に絞
     るのではなく、複数の異なる営業戦略候補を策定して、有効性や実現可能性
     を評価しながらもっとも妥当な戦略を採択するというプロセスが必要です。

   2.営業戦略検討のための手法

     自社の営業戦略を検討する際の代表的な手法として「SWOT分析」と「商品市
     場マトリクス」があります。

     これらの手法を使い営業戦略を検討します。

     その際には同時に商品戦略との整合性にも留意する必要があります。

     (1)SWOT分析

       SWOT分析とは自社を取り巻く環境を、「内部環境(ヒト、モノ、カネ、情報
       など会社のなかにある経営資源)」と「外部環境(人口動向、経済、政治、
       自然、文化など会社を取り巻いている環境)」の2つの視点から分析する手
       法です。

        SWOT分析のフレーム

        (内部環境)
         ヒト  経営者の人望、経営能力、経営者の年齢、従業員のスキルなど

         モノ  商品力、原材料、生産設備、店舗、機械など

         カネ  資金力、資金調達力、過去からの利益の蓄積など

         情報  システム導入状況、顧客情報、競合・市場状況把握、
              ノウハウ共有など

        (外部衆境)

         人口動向   人口減少・増加、男女比率、年齢など

         経済      景気、金利、為替など

         政治      政府、法律、自治体など

         自然      天候、環境、天然資源など

         文化      流行、価値観、ライフスタイルなど

         技術      先端技術など

         お客様      購買プロセス、購買決定者など

         供給者      仕入業者、原材料購入業者など

         競合企業     現在および将来の競合企業など

         利害関係者    株主、金融機関、債権者など

     (2)商品市場マトリクス

       商品市場マトリクスとは、商品と市場を軸にした表を作り、今後の成長の方
       向性を「市場浸透」、「商品開発」、「市場開拓」、「多角化」の4つに分類して
       考える手法です。

       商品市場マトリクスのフレーム

        「SWOT分析」や「商品市場マトリクス」などの手法を使って、経営理念実
        現のために自社にとってもっとも合理性の高い営業戦略を固めます。

        たとえば、先の工務店の例において、SWOT分析によって、自社周辺の
        状況が「人口流出が著しい」、「大手による新規参入が激しい」などの脅
        威が大きいことがわかれば、地域密着よりも全国展開のほうが有効であ
        る可能性が高くなります。

        市場浸透には限界があり、今後の成長のためには新規市場開拓が不可
        欠と考えられるのです。

  □営業戦術の明確化と遂行

   1.部門長は自部門の戦術を明確に示す

     営業戦術とは営業戦略を実現するために、どのように臨むかという方針です。

     複数の営業部門がある場合にはすべての営業部門共通の戦術もありますし、
     それぞれの営業部門固有の営業戦術もあります。

     営業部門の部門長には、

      ・全社の営業戦略を受けて自部門がどのような営業戦術を採用すべきか
       を明確に示す

      ・自部門の組織で営業戦術を実行するための仕組みを構築する
       (例「報連相」の強化など)

      ・自らがプレイングマネージャーとして営業戦術を体現する

      ・部門全体の営業戦術の進捗状況をつねに把握し、必要な指導を
       与えるなどが求められます。

   2.営業戦術に必要な視点

     営業戦術には次のような点をできるだけ具体的かつ定量的に盛り込む必要が
     あります。

     (1)ターゲット(誰に売るか)

       ①消費者向け営業の分類例

         ・基本属性による分類(性別、年齢、地域、所得、職業、家族構成など)

         ・価値観による分類(趣味、消費性向、ライフスタイル、流行への敏感度
          など)

       ②法人向け営業の分類例

         ・基本属性による分類
          (業種、業態、資本金、売上高、本社所在地、従業員数、創業
          年数など)

         ・自社との係わりによる分類
          (既存優良顧客、既存通常顧客、見込み顧客、新規顧客、過去
          離反顧客など)

     (2) ニーズ(ターゲットのどのようなニーズに応えるか)

     (3)商品(どのような商品を販売するか)

     (4)価格(どのように価格を設定し維持するか、どの程度の値引きに応じるか)

     (5)販路(自社の営業マンによる直販以外の代理店などを使うか)

     (6)販促(キャンペーン、インターネット活用、パブリシティ活用、口コミ誘発
       など)

     (7)営業ステップ(初訪から受注・アフターフォローまでの営業プロセスの
       設定、各ステップに応じた営業ツールの開発など)

     (8)標準化(営業マニュアル、成功事例、失敗事例、応酬話法の共有化など)

  □営業実践の成果向上

   営業戦術に従って営業マンが行う日々の具体的な業務が「営業実践」になる。

   営業実践でより成果を上げるためには次のような点が重要になります。

   1.戦略、戦術とのつながりの理解促進

     現場の最前線で働いている営業マンにとって、「営業戦略」、「営業戦術」など
     の上位概念は、頭では理解できても、自分の日々の業務とのつながりを認識
     するのは難しいことです。

     目先の目標数字達成に追われるあまり、戦略・戦術と正反対の行動を取って
     しまうこともあるでしょう。

     社長や営業部門の部門長は、戦略・戦術について繰り返し伝えると同時に、
     自社にとってふさわしい営業スタイル(自社営業の基本的ありかた、お客様と
     の接し方、やってよいことと悪いことなど)について行動レベルにまでかみ砕い
     て教える必要があります。

   2.本人による目標設定

     ほとんどの営業マンは受注額などの目標数字をもっています。

     目標数字の設定においては、上司が部下の顔を思い浮かべながら、「A君は
     まだ入社2年目だから1000万円、B君はもう一人前だから3000万円」という
     具合に、決めていくことがほとんどでしょう。

     部下の能力も考えながらの目標配分ですので、一見妥当なようにも思えます
     が、この決め方には致命的な欠点があります。

     それは目標を実際に遂行するA君、B君の意思がまったく反映されていないこ
     とです。

     彼らにしてみれば、いかに上司が苦労して配分した受注目標だとしても、「与
     えられたノルマ」という意識しかありません。

     目標とは自分で決めてこそ、やる気がわくものです。

     目標設定は可能な限り自己申告にすることが好ましいでしょう。

     もちろん、部門全体で確保しなければならない目標もありますし、部下の怠け
     心からの低い目標設定を認めるわけにはいきません。

     目標を過少申告してくる部下に対しては、部下に対する期待感などを説明する
     ことで、部下自らの意思で適正水準に上積みさせることが上司の役割です。

     また、業績数字に直結する目標だけではなく、営業ツール開発など間接的な
     貢献に関する目標を設定させることも有効です。

   3.振り返りの強化

     個々の営業活動がうまくいかなかった場合、通期目標が達成できなかった場
     合などには、その原因を本人に徹底的に考えさせます。

     たとえば、通期の受注目標額が未達の場合は、次のように掘り下げていく。

     <要因掘り下げの例>

      目標未達 ⇒ なぜ? ⇒ 受注件数未達 ⇒ なぜ? ⇒ 成約段階での離反客
      増加 ⇒ なぜ? ⇒ 意思決定権者のニーズの理解不足 ⇒ なぜ? ⇒ 顧客
      の業界動向変化の把握不十分

      この掘り下げが浅いと、「ではどうする」という次の課題を適切に設定すること
      ができません。

      そして、掘り下げは上司が答えを教えるのではなく、部下自身に考えさせ、
      気づかせることで、課題取り組みへのモチベーションアップや、問題解決能
      力そのものの向上につながります。

      また、これまでにない大きな成果を上げた場合にも、「なぜ大成功したのか」
      という成功要因分析を行うことで、再現性が高まります。

      ここまでみてきたように、営業力とは単純に個々の営業マンの「売る力」だけ
      ではありません。

      売上が伸び悩んでいる原因は、個々の営業マンの「実践」レベルにあるので
      はなく、「戦略」、「戦術」の不明確さ、整合性の欠如にあることも多い。

      自社の営業力の実態を把握し、強化を図るためには、戦略レベル、戦術レベ
      ル、実践レベルでの問題を客観的にとらえ、総合的な対策を講じることが求
      められます。

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