組織の営業力強化

   
  ■営業を中心とした組織体制

   「営業は大変だ、難しい」と営業部門が敬遠されがちですが、果たしてそうでしょうか。

   中小企業は全般的に営業に弱いと言われています。

   収益を上げる営業部門を中心とした組織体制づくりが必要です。

   少数精鋭で勝負している中小企業にとって、社員の一人ひとりの能力を最大限に引き出し、
   目標達成に向けて組織力を強化し、結束することは最重要課題といえます。

   全員参加ということは、全社員のベクトルが同方向に向かっていなければなりません。

   限られた人材を効果的に活用するためにも、部門を超えた全員営業を目指すことです。

   中小企業の多くが営業を営業担当者だけに負担のかかるやり方をやっていることが組織営業
   力の強化・向上を阻害している原因となっています。

   せっかくある組織をマンパワー営業に頼らず、組織営業体制に改善することが営業力強化の
   ための優先課題です。

   他部門も巻き込んだ営業体制を構築するには営業のプロセスを標準化しなくてはなりません。

   営業に限らず業務を標準化することは様々なメリットをもたらします。

    ・ムダ、ムラ、ムリを排除できる

    ・業務の見える化が可能となる

    ・マンパワーによる特定の人への負担がなくなる

    ・凡人営業マンであっても優秀な営業マンと遜色のない品質を保てる

    ・リスクマネジメント(危機管理)対策に有効

    ・収益に直結した業務に専念できる

   中小企業の多くが売りに弱いと言われている理由は、

    ・営業体制が小規模なのに大企業と同じやり方をやっている

    ・扱う商品そのものを売るために努力している

    ・計画(経営計画、行動計画)に基づいた活動が行われていない

   今まで多くの営業マンは売るための努力をしてきました。

   扱う商品やサービスその物を売る「もの売り」を辞めることをお勧めします。

   あなた(会社)の『売り』はなんですか。

   『売り』とは、扱う商品やサービスの特徴ではなく、お客様にとって価値があり、何かよそには
   ないもの、顧客がまったく予測していないものを言います。

   「お客様にとって、あなたの会社の商品やサービスを購入することに何かメリットがあり
   ますか?」

   自社と他社との違いを明確にしたうえで、これを分かりやすく説明できるなら、あなた(会社)
   の商品・サービスは、まず間違いなく競争力のある商品といえます。

   顧客にとって購入するメリットのある商品・サービスとは、顧客のニーズを満たし、お客様の
   抱える不満や困っていることなどを解決する商品・サービスだからです。

   せっかくの組織をマンパワー営業に頼らず、営業をチーム体制に改善することが営業力を
   強化します。  

                         組織力強化マニュアルについてはこちら                        
   
  ■組織の営業力強化

   リスクを回避するためにも、チーム営業の体制づくりは全社をあげて行なわなければならない。

   そのために、次の3つの改革課題が大きな柱となります。

    (1)チーム営業の構築

    (2)営業用データベースの構築

    (3)データベースの活用方法の決定

     新しい組織編成を取り入れ、顧客データベース、得意先データベースを構築し、共有財産とし
   て誰もが使えるようなデータベース作成ルールを検討し、活用方法を決定します。

   データの資産化、データの共有化である。

   データベースは経営の貴重な資産であり、会社の貴重な財産として管理する仕組みを構築
   します。

   過去には「ヒト」「モノ」「カネ」が経営の三要素でしたが、現在は「ヒト」「モノ」「カネ」
   に「ジョウホウ」が加わりました。

   ところがデータ、情報は、あまり適切に管理されていないのが実情です。

   中小企業の多くが情報の重要性の認識に欠けています。

   現実には、営業活動状況、顧客からの相談や苦情データをほとんどの会社(店)が管理して
   いない。

   営業支援(内勤)スタッフが、機能的に役割分担するチーム営業、見込み客の発見から提案、
   成約、サンキュー・レター(コール)、その後のアフターフォローなど、すべてを営業マンに
   一任していたことを、効率的に分担して担当する仕組みを作ります。

   上記仕組みの構築により、情報はしっかりと共有されることで、顧客は複数の営業マンと接触
   しも、満足感を損ねるようなことはない。

   顧客がチーム営業に接したときに、どのスタッフからも同品質な対応を得られるぐらい、機能が
   統合された組織であることが理想であり、我々が目指すべきものです。


   中身の濃い顧客との面談時間の拡大が成約につながる。

   そのためには、日常の作業部分を直接面談しなくても、お客さんに継続して接触している場面
   をつくることです。

   再度あなたの就業時間の中身を検証してみることです。

   そして今からもう一度あなたの営業体制を再構築してみてはどうですか?
 
   見直しのチェックポイントは、

    ・同業他社(店)と同じやり方をしていないか。差別化できる商品やサービスはあるか 

    ・ナンバーワンではなくオンリーワンを目指した体制か 

    ・対象(マーケット)を絞って(細分化)いるか 

    ・商品を得意なもの1〜2つに絞っているか 

    ・アクションプランは常に5W1Hで行っているか 

    ・競合相手、人口の多いところを狙わない 

    ・名刺、会社案内、パンフ等は独自性があるか 

    ・信頼性を強調しているか 

    ・基本動作12項目(挨拶、電話の応対、整理整頓等々)は実践されているか 

    ・あなたのサービス(それはどんなサービス)はお客様から評価されているか 

    ・お客さんへの感謝の気持ちを行動に表しているか 

    ・あなたの本当の売りは人間関係であることを理解しているか

    ・競争相手は同業者ではなくお客さんであることを理解しているか 

    ・あなたは何業であるかを認識しているか 

    ・出会い頭をないがしろにしていないか(見た目の重要性)

    ・セールストークはあなたが言いたいことではなく、お客様が聞きたい、知りたい
     ことをメインに組み立てられているか  

    ・行動の前の段取り八分を心がけているか

    マーケティングを車に例えるならエンジンです。

   経営をしていく中で心臓部となる。

   事業の成功も失敗も、すべてはマーケティング・スキルの良しあしにかかってくるのです。

   正しく活用すれば、マーケティングは大きな利益を生んでくれる道具となるでしょう。

   理解しておかなければならないのは、あなたが開拓しようとしている市場に最も適した
   商品やサービスが必要だということなんです。

   当たり前のように聞こえるかもしれませんが、最高の商品やサービスが常に売れるとは
   限りません。

   いちばん売れるのは、そのマーケットの多数の買い手に最もアピールした商品やサービス
   です。

   そして、お客さんにアピールするかどうかは、商品そのものではなく、ほとんどマーケ
   ティング次第なのです。

   あなたの提供する商品・サービスはすでに市場に理解されているのだから、目標は顧客に、
   なぜあなたから買うべきかを教育するということになります。

   顧客を継続して教育していくには低コストであることが条件です。

   そのためにも、テレマーケティング、mailマーケティング、お客様の声、小冊子、プレス
          リリース、ニュースレターといった、小さなコストでできることは何でもやるくらいの   貪欲が必要です。 

   マーケティングは自分の商品やサービスに焦点を当てるのではなく、顧客のニーズ・
   ウォンツに焦点を当てるものです。 

   顧客が求めるのは、自分たちのニーズ・ウォンツに応えてくれるものであって、あなたの
   ニーズに応えるものではありません。

   我々はみな、人を相手に商品やサービスを売っているはずです。

   意思決定をし、お金を使うのは人。

   人を相手に商売をしている。

   だから、我々の仕事の本質は「問題解決業」とも言えます。

   だから、顧客の問題解決になることを考えればいいのです。

   営業マン個人に集客から顧客の維持・管理までを任せっぱなしにしていないだろうか?

   既存客を担当しながら「空き時間」を使って、数の増えた営業対象へとアプローチ活動を展開
   するのはかなり困難です。

   それを可能にするためにも、顧客開拓を全社(店)的な仕事としてとらえ、営業部門のフォ
   ローにあたる必要があるのです。

   営業力を熱意や根性といった精神論で語る時代は終わりました。

   自社の営業力を強化するためにも以下の問いかけに答え、営業の仕組みづくりの参考にして
   ください。

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   □営業戦略

    ○購入行動の動機付け

     計画とは、目標達成の手順・方法・内容を決める
     ための設計書です。

     収益を伸ばしている営業マンは、例外なく計画作
     りがうまいものです。

     目的を明確にその目的からビジョンを生みだし、
     そのビジョンから明確な目標をつくっていきます。

     ご承知のようにセールスは場当たりな行動によっ
     て成績が出せるものではありません。

     目標数値から逆算して、日々の行動計画を自分で
     管理していくことが重要となってきます。

     お客様がはじめて購買を考えるきっかけは、

      1.お客様が購入の必要性を理解した

      2.お客様が、その商品をぜひとも購入したい、という欲求を感じた。

     この2点が満足されなければなりません。

     しかも、最終的に購買行動を決定するときには、購入行動におけるコストとリスクが、
     購入決定に複雑な抵抗をつくりだします。

     買いたいという気持ちに動いても、「ほんとうにその商品でよいのか?」「コストの面は適
     正か?」「購入した場合のリスクは?」「周囲が反対をしないか?」「このセールスパーソ
     ンから購入してよいか?」「他社の商品のほうが良いのではないか?」など、購入決定に
     対するマイナス要素が働きかけてきます。

     理屈的にはその商品を買うことに問題はなくても、それを決定するのは、理屈ではなく、
     人間の感情だからです。

     あなたは、このことを頭の中に入れて、購買行動の動機付けを行わなければなりません。

     購入の決定を下すということは、リターンとリスクを天秤にかけるむずかしい作業といえ
     るでしょう。

     あなたは、そのお客様の不安定な購入決定の作業を、お客様が買いたいと思う欲求を
     刺激し、躊躇させるものはなにかをすばやく見抜き、お客様をリラックスさせてあげる必
     要があります。

     お客様のためらいは、コストとリターン、不安と支持、リスクと保証とが拮抗した形をと
     っています。

     そこで、コスト以上のリターンが期待できること、リスクについては保証があるというこ
     と、不安に対しては支持のほうが大きいこと、などを明確にしてあげなければなりません。

     トークの内容は、

      (1)リスクについて、もう一度、アフターフォローなどの保証があることを強調する。

      (2)購入してよかったという顧客の資料(お客様の声 等)を提示して、お客様の
        気持ちに安心感を与える。

      (3)商品がどのようにお客様の欲求を満たしていくか、という利点(お客様の
        メリット)を述べる。

      (4)お客様の現状に対して、その商品がない場合のデメリットをはっきり述べる。

     ということを、繰り返します。

     同時に、あなたは、挨拶、言葉遣い、清潔感のある服装、身振りなどで、お客様に自分
     が信用できることを示します。

     企業が「誰に、何を売っていくのか」を明確にします。

     ①誰に(顧客と対象となるマーケット)

      ・対象マーケット(販路)層は明確か

      ・対象マーケット層のニーズの把握は

      ・顧客数は増加しているか

      ・顧客からの注文頻度は上がっているか

      ・1顧客当たりの受注額の増加は

      ・顧客のバランスは適正か(偏り・分散し過ぎて
       いないか)

      ・顧客の動向(ニーズ、業績、競合他社との取引状況)を把握、管理しているか

      ・優良顧客について関係強化のための活動(リレーションシップ) を組織的に
        行っているか

      ・新規開拓活動は計画的に行っているか

      ・新たな市場(法人、ユーザーなど)開拓への活動、検討を行っているか

      ・新たな販路(対面販売、ネット通販など)開拓への活動・検討を行っているか

      ・既存顧客への新商品販売の可能性を検討しているか

      ・既存商品を新しい販路で販売する可能性を検討しているか

      ・新規販路で新規商品を販売する可能性を検討しているか

      ・商品の提供方法やアフターサービスなど顧客の利便性は向上しているか

      ・自社販売網の構築や他社ルートの活用など販売網の工夫はなされているか

      ・効果的なセールス手法の開発・実施がなされているか

      ・材料や商品の仕入れ先の情報を十分に入手できているか

      ・材料や商品の仕入れ先のバランスは適正か(偏り・分散し過ぎていないか)

     ②何を売っていくのか(商品・サービス)

      ・既存商品(サービス)の成長性、収益性はどうか

      ・顧客ニーズに対応した商品、サービスになっているか

      ・商品(サービス)は競合他社との差別化策を保有しているか

      ・商品(サービス)の主要機能(特徴)は競合他社に比べて優れているか

      ・商品(サービス)の使い勝手、デザインは競合他社に比べて優れているか

      ・商品(サービス)の品揃え、価格は競合他社に比べて優れているか

      ・商品(サービス)の改良は継続的に行われているか

      ・今後の商品(サービス)開発の重点分野は明らかになっているか

      ・新商品(サービス)開発は計画的・継続的に行われているか

      ・市場ニーズを吸い上げる活動を行っているか

      ・商品(サービス)開発のべ−スとなる技術力は向上しているか

      ・自社の核となる基礎的な研究開発は行われているか

      ・収集した情報から実際の商品(サービス)開発につなげる企画・設計力は向上
       しているか

      ・生産管理レベル(原価、品質、納期、安全など)の強化ができているか

   (2)戦術(組織の営業体制)

     戦術とは営業戦略実現のための適切な組織営業体制やマネジメントの仕組みを言
     います。

     組織体制

      ・セールス活動においてターゲット、商品、地域
       などが適切に選別されているか

      ・組織全体としての年次、月次、週次、日次の目
       標計画が策定されているか

      ・目標と実績の差異分析を行い計画修正につな
       げているか

      ・営業部門長(リーダー)は、営業面、会社全体の
       戦略について理解しているか

      ・リーダーが部門全体の現状を把握するための
       仕組みはあるか

      ・リーダーは部下を指導するための十分な能力、時間があるか

      ・営業組織内の横の連携は十分にとれているか

     ②マネジメント

      ・広報活動(プレスリリース)を行っているか         

      ・営業マニュアルの作成、ノウハウの共有化はできているか

      ・顧客別の購入金額、購入頻度、満足度などの管理が行われているか(顧客管理)

      ・営業結果だけではなく営業プロセスも管理されているか

      ・ベテラン営業マンのノウハウ、知識が会社として蓄積され、共有化、活用されて
       いるか

      ・適切なセールス(営業)ツールが準備されているか

      ・初訪、決定権者面談、成約、入金などの「営業プロセス」が標準化されているか

      ・営業プロセスごとに次のステップに進むための要件が明確になっているか

      ・個々の営業マンがどの程度の実績が見込めるかについて把握しているか

      ・管理者として部下の行動管理は適切に行われているか

      ・個々の営業マンがどのような強みや弱みをもっているかについて把握しているか

      ・営業マンの能力や資質に応じた指導を行っているか

      ・営業マンやる気を引き出す指導を行っているか(モチベーション

      ・営業マンの能力とやる気を高める適切な評価制度はあるか(人事考課

   (3)営業マンの能力

     営業マン個々の能力・資質・やる気などは十分であるかどうかです。

     営業マンの能力は時間が経てば向上するものではありません。

     彼らをやる気にさせ、収益に貢献できるための仕組みが求められます。

      ・自社第一の商品が人であることを認識し、基本動作の習得を徹底。

      ・商品や業界に関する知識は十分にあるか

      ・自分の個人目標を適切に設定しているか

      ・個人目標を上回る成果を出し続けているか

      ・自社の営業プロセスを正しく理解し、計画的な営業活動を行っているか

      ・自分の担当客の状況を深く理解し、関係強化を図っているか

      ・日報提出の遵守など上司への「報連相」を適切に行っているか

      ・新規顧客開拓に積極的に取り組んでいるか

      ・他部門とも積極的に連携を取っているか

      ・各営業マンは具体的な目標をもっているか

      ・上司の指導や優秀な先輩から学ぼうとする姿勢、意欲を十分にもっているか

      ・能力開発に向けた自己啓発活動を継続的に行っているか

      ・当事者意識をもち、何としてもやり抜くという強い意志をもっているか

      ・自分の弱みや強化すべきポイントなどを理解し、実現に向けて努力しているか

   (4)意欲・姿勢

     ・「自分はこのようになりたい」という具体的な目標をもっているか

     ・上司の指導や優秀な先輩から学ぼうとする姿勢を十分にもっているか

     ・能力開発に向けた自己啓発活動を継続的に行っているか

     ・当事者意識をもち、何としてもやり抜くという強い意志をもっているか

     ・自分の弱みや強化すべきポイントなどを理解し、実現に向けて努力しているか

   (5)問題の抽出と課題設定

     ここまで評価してきた「営業戦略」、「営業体制」、個々の「営業マンの能力」について、
     問題を抽出します。

     問題は網羅的に捉えることが大切ですが、すべての問題を一気に解決しようとせず
     に、自社の営業戦略強化に向けて特に優先度の高い問題から取り組むことが有効です。

     なお、特に自社の新商品開発、新市場進出に関して検討する際には、次のようなフレーム
     (商品・市場(顧客)を検討するフレーム)を活用することで、わかりやすく整理でき
     るでしょう。

      a.現業の強化

       現在の市場(顧客)に現在の商品をさらに浸透させる方法です。
       現商品のための増産体制整備、シェア拡大のための販促強化
       などが該当します。

      b.新商品の展開

       現在の市場(顧客)に対して新たな商品を提供する方法です。
       既存商品が将来的に低迷することに備え改良商品を開発したり、
       既存商品とはまったく異なる商品を開発して新たな需要を獲得
       するための開発などが該当します。

      c.新市場への展開

       現在の商品をこれまでと異なる市場(顧客)に販売する方法です。
       小売店を通じて販売していた商品をインターネットで直販するための
       システムの開発などが該当します。
       また、商圏を広げて新たな地域で販売を開始する際の出店なども
       これに該当します。

      d.新市場・新商品の展開

       新しい商品を新しい市場(顧客)に販売していく方法です。
       これまでの商品や市場(顧客)に頼らずにまったくの未知の分野を
       開拓していくやり方です。
       有望分野に参入することによって収益構造が劇的に向上することも
       期待できますが、ゼロからのスタートですので失敗する確率も高まります。

   
  ■営業力の強化・向上計画

  □営業力向上の留意点

    1.検討すべき3つの視点

    営業力とは、自社(店)の商品をいかに売り切るかという営業マンの人的能力のことでは
    ありません。

    もちろんそれも重要な要素のひとつですが、会社全体としての営業力強化を考えるには、
    次のような視点で「営業戦略」や「営業体制」といった基本的な部分にまで踏み込む必要が
    あります。

     ◎営業力向上の視点

   (1)営業戦略 

     「営業戦略」とは自社が「誰に対して、何を売っていくのか」という自社の営業のあり方を
     決定づけるもっとも基本的なものです。
 
     まずはそれが明確になっているのかどうか、市場性や競合状況などから考えて妥当で
     あるかどうかなどを検討し、より明確で適切な営業戦略を策定することです。

   (2)営業体制 

     「営業体制」とは営業戦略の実現に向けて、適切な組織体制やマネジメントの仕組みが
     あるかどうかということです。

     たんなる営業マンの集団ではなく、組織として十分に機能させることが重要です。

   (3)営業マンの能力

     「営業マンの能力」とは一人ひとりの営業マンの能力・資質・やる気などは十分であるか
     どうかということです。

     営業マンは勝手に育つわけではありません。

     彼らのモチベーション、基本動作を向上させ成長スピードを高めるための施策が求めら
     れます。

   2.バランス良く向上させる

    これらの3つの視点から現状の自社の営業力を分析して、会社全体としての営業力を
    バランス良く強化していくことが求められます。

   たとえば、個々の営業マンの属人的な営業力が飛躍的に上がったとしても、それを組織と
   してうまく活用する仕組みが未整備であれば、会社全体としての営業力は不安定なまま
   です。

   また、正しい営業戦略がなければ営業体制も営業マンの能力も活用することはできません。
   
  □営業マンの能力向上のための教育・研修

   (1)座学教育

     営業担当者のレベルアップのため、商品知識や顧客へのアプローチトークなど
     の研修を必要に応じて実施する。

     全体で実施するもの(新商品説明会など)や、階層別に実施するもの(課長・係
     長・主任などの役職者研修、一般社員研修、若手・新入社員研修など)などを、
     目的と時期を設定して行う。また、会社の規模によって全国から集合して、ブロッ
     ク、エリア、県、支店・営業所に分けて実施する。

     ただここで問題があります。

     中小企業の多くが場当たりで無計画な教育が横行していることです。

     その原因に教育担当者の人数と能力の不足が挙げられます。

     厚生労働省「平成26年度能力開発基本調査」においても、全体の75.9%の事業所 
     が「人材育成に問題がある」と回答しています。

     この問題を解決しなければ、社内教育制度の内製化は不可能です。

     
   (2)ロールプレイング 

     商談を想定して擬似商談訓練を行う。

     自分では気づかない営業活動中の話し方などの癖は必ずあるので、訓練者とチ
     ェック者に分かれて行うと効果が上がる。

     その状況を録画して本人に見せながらアドバイスを行えば、より効果は高まる。

     これは不定期に実施するよりも、定期的に数多く実施することが望ましい。

     丸1日時間を取ることは難しいため、週1回1〜2時間や毎日30 分というよう
     に、時間を取って実施することをお勧めします。

     毎日実施するのであれば、訪問時のあいさつなど部分的なもので構いません。

     担当者の弱点強化を目的に実施することも必要です。

   (3)OJT 

     研修やロールプレイングで行う教育だけでなく、実際の営業活動に上司や先輩
     社員が同行(営業同行)し、具体的な指示やアドバイスをして営業担当者のレベ
     ルアップを図る。

     顧客の状況や訪問先の特徴(経営者、担当窓口の人柄・癖・趣味・好みなど)の
     固有情報を伝達する場にもなるので、より現実的な教育の場として重要である。

   これまで述べた内容について目的を明確にし、営業担当者に「何のために必要なのか」
   を理解・納得させていただきたい。

   目的が明確になると求める成果もはっきりするため、具体的な効果が目に見えて表れる
   ようになります。
   
  □営業力向上計画の策定

   1.めざすべき営業力と計画

    営業力向上とはたんに現状の営業力を向上させるということではなく、その結果としてめ
    ざすべき営業力に近づけていくことです。

    そのためには現状の評価結果とめざすべき姿とのギャップを明らかにしたうえで、そのギ
    ャップを埋めていくための「計画」を策定する必要があります。

    解決すべき問題を特定したら、問題解決の施策であるそれぞれの「課題」について設定
    します。

    そして、課題をどのように実践していくかという手順が営業力向上計画になります。

    計画を策定するときに特に留意しておきたいのが、以下の5点です。

     (1)「何をめざすのか」

       どうなったらめざすべき営業力を獲得したといえるのか指標を示す

     (2)「いつまでにやるのか」

       最終的な達成時期を示す

     (3)「どのようなステップを経るのか」

       最終的な達成に向けた途中段階での指標(月ごと、四半期ごとなど)を示す

     (4)「どのようにやるのか」

       めざすべき営業力向上のため具体的にどのような施策をどのように行うのか

     (5)「誰が責任者・実行者なのか」

       各施策の責任者、実行者は誰か

    これらを不明確にしたままで営業力向上に取り組んだ場合、自社の営業力が本当に計画
    通りに向上しているのかがわかりません。

    また、進捗状況に問題がある場合にどのような施策を打てば軌道修正できるのかについ
    ても判断できません。

    営業力向上のための3つの視点である「営業戦略」、「営業体制」、「営業マンの能力」そ
    れぞれについて、上記の留意点を踏まえた計画を策定することです。

    さらに、それらの計画が実現した場合に見込める「売上」、「受注」などの業績目標につい
    ても設定します。

   2.計画期間

    計画期間は3年程度に設定することで、現状の延長線上ではない大胆な施策を計画しや

    すくなります。

    3年後に獲得すべき営業力を3つの視点で考えて、その実現のためにまずは1年後には
    どのようになっているべきか、そのためには今後3ヶ月間(3ヶ月先行管理)で何を行い、
    1ヶ月間の活動月報を明確にするなど、短いスパンの行動計画に落とし込んでいき
    ます。

    個人レベルでのプランは週次(週報)、日次(日報)にしていく必要があります。

   3.計画策定(計画フォーマット)

    計画の方向性が定まったら、その実現のための戦略を練ります。

    具体的には、マーケテイング、販促計画、研修実施、新規ツール作成、広報、セールス
    トークの開発、勉強会の実施、報告ツールの作成などの内容とタイムスケジュールを
    検討・決定します。

    現状の評価結果とめざすべき姿とのギャップ(差異)を明らかにしたうえで、それを埋めて
    いくための「計画」を策定する必要があります。

    解決すべき問題を特定したら、問題解決のための施策であるそれぞれの「課題」につい
    て設定します。

    そして、課題をどのように実践していくかという手順が営業力を強化・向上させる計画にな
    ります。

    特に先行管理は営業力を向上(売上達成)のための差異(差額)対策といえます。

    営業力の強化向上は営業会社にとって最優先に取り組む課題です。

    中小企業の多くは営業力が弱いことです。

    その要因は、

     1.チーム(組織)営業が確立されておらず、大企業と同じマンパワー(営業マン個
       人)に依存

     2.売る努力が先行し、営業の仕組み、業務の標準化ができていない

     3.人材育成が定着していない

    収益アップが進まないのには原因があるからです。

    手遅れにならないためにもその原因を究明し、早急に対策を講じることです。

  □計画を策定するときの留意点

    ・「何をめざすのか」(What)

      どうなったらめざすべき営業力を獲得したといえるのか指標を示す

     ・「いつまでにやるのか」(When)

      最終的な達成時期を示す

     ・「どのようなステップを経て、どのようにやるのか」(How to)

      最終的な達成に向けた途中段階での指標(月ごと、四半期ごとなど)を示し、めざすべ
     き営業力獲得のため具体的にどのような施策をどのように行うのか

     ・「誰が責任者・実行者なのか」(Who)

      各施策の責任者、実行者は誰か

 
  ■組織営業力

   中小零細企業が生き残り、勝ち残っていくために今何をしなければならないか?

   「営業は大変だ、難しい」と営業部門が敬遠されがちですが、果たしてそうでしょうか。

   中小企業の多くが営業を営業社員だけに負担のかかるやり方をやっていることが営業力の
   強化・向上を阻害している原因となっています。


   営業力とは、、社員全員が営業に関わる営業力強化の仕組み営業改革)をつくり、組織を
   効率的・効果的に活かして利益をあげる「売れる仕組み」をつくることです。

   せっかくある組織をマンパワー営業に頼らず、組織営業体制に改善することが営業力強化の
   ための優先課題です。 

   今でも10年20年前と同じやり方(戦略も戦術もない)を続けて、違う結果を求めている。

   これでは一生やり続けても何も変わりません。

   営業力強化を推進していくのは、凡人営業マンでもコンスタントに売り上げを上げる
   ことができる仕組みをつくるためです。

   業務を分業化することで、社員一人ひとりが与え
   られたポジションで役割を担い、結果、組織力
   (チームパワー)により、継続した収益を確保する
   ことができるのです。

   うちの社員は能力がないと嘆いている社長もいら
   っしゃるが、これは

   社員に能力がないのではなく、社員に環境(売
   れる仕組み)を与えて
いないことが原因
なのです。

   社長自らがトップセールスマンとして毎日飛び回っ
   ている。

   これでは、いつまでたっても人材は育たず、社内に仕組み
   もできません。

   小さな会社がやっていけるかどうかは、社長の営業力に
   かかっているが、社長の営業(トップセールス)は営業マンと同じことをするわけではあり
   ません。

   ここで「社長営業のコツ」を、6つあげておきます。

    (1)アポをとらないハッピーコールを継続的に実行。

    (2)顧客には、社長1人だけで会う。

    (3)顧客の要望だけを聞く。

    (4)訪問は繰り返し継続的に行う。

    (5)社長の日程の半分は外回りに使う。

    (6)話す時間は10〜15分以内。

      いかなる事業にあろうとも、責任ある立場の者は、多くの時間を社外で
      過ごさなければならない。
      ノンカスタマー(自社の顧客ではない)を知ることは至難である。
      だが、外に出てノンカスタマーを知ることだけが、知識の幅を広げる唯一
      の道である。 (P.F.ドラッカー)
   
  ■お客様との関係強化 

   営業会社にとってお客様がいなければ倒産してしまいます。

   経済環境を見てみても、縮小するマーケット、デフレ、価格競争などネガティブな報道ばかりが
   目に留まります。

   しかし、本当に売り上げ停滞の要因はこれだけでしょうか。

   どれだけの会社が定期の集客活動を行い、顧客固定化のための関係強化を図っているで
   しょうか?

   集客(見込み客開拓)⇒ 新規顧客 ⇒ 顧客の固定化のサイクルが好循環することが継続した
   売り上げを約束します。

   見込み客が安定的にいて、新規顧客を固定化(顧客の流出防止)することで売上は安定
   します。

   結果的に継続的な売上が読めるのです。

   また、広告の反応率も読めますので、今後、効果的な広告も打てます。

   更に、顧客データが手に入るわけですから、定期的、継続的に有益情報を発信することに
   より、自社へのロイヤリティを高めていけます。

   将来お客様になってくれそうな見込み客を獲得し、そして育てていくのです。

   商売は商品やサービスが良いからといって必ずしも売れるわけではありません。

   むしろ、どんなに良い商品やサービスでも「売り込み」が前面に出てはなかなか売れません。

   お客様に本当に喜んで頂くことが原点です。

   そして、その原点を実践するのは「人」です。

   まずはそこに働く社員一人一人が信頼されることが必要です。

   そのためには、人材を『人財』に育成することが欠かせません。

   中小規模の企業は『売りに弱い』といわれています。

   これは人材育成に問題があります。

   企業規模が小さいほど人材育成(訓練)に時間もコストもかけていない傾向にあります。

   その結果、トップ自らが営業の最前線に立ち、従業員にも精神論を振りかざし、叱咤激励する
   スタイルを続け、トップが収益の多くを稼ぎ続けなければならないという悪循環に陥ってしまっ
   ているのです。

   明日の糧より今日の糧を優先することで、全ての行動が場当たり的になり、売り上げアップ
   のためにインスタントな手法に手を出してしまっています。

   短期間で成果を求める気持ちは分かりますが、果たしてそんなに簡単にできるものでしょう
   か?

   それはあなた自身がよくご存知のはずです。

   組織において営業部門はもちろん、全ての部門において『仕組み』づくりは不可欠なもの
   です。

   これらすべてのことはお客様との関係強化を目的としたものです。
   
  ■「売り」に弱い会社は伸びない

   すでにご承知のことでしょうが、中小規模企業に総じて言える弱点は「営業力」です。

   結果として、会社は成長(適正規模、安定した収益確保)しません。

   物理的な規模(売上高が多い、資本金が多い、社員の人数が多い、社屋や設備が大きい、
   販売地区が広く、営業所の数がたくさんある)のことを言っているではありません。

   少ない人材であるにもかかわらず、大企業のように業務の多くをマンパワーに依存しているこ
   とが営業力の強化を阻んでいるのです。

   1日の労働時間の多くが収益に直接関係のない日常業務に費やされ、目先の売り上げに翻弄
   されているのが現状ではないでしょうか。

   業務の優先順位も関係なく、中期的戦略は掲げても掛け声だけ、営業マンには声高に精神論
   で叱咤激励し、業務の全てが場当たり的に行われています。

   社内のコミュニケーション不足による社員のモチベーションの低下、クレームの発生、ハラ
   スメント、不祥事など、さまざまな問題が発生し最悪の事態を招きかねません。

   腐食したリンゴ1個は、隣のリンゴにも伝わり、音も立てずに崩れていくのです。 

   そして、あるとき突然、リンゴ箱(会社全体)が一気に腐敗し、砕け散ってしまいます。

   オーナー社長であるあなたはこんな考えをもっていないか、もう一度胸に手を当てて考えて
   見てください。

    ・良いことだと知りながら、それを実行することを怠っていないか。

    ・絶好のチャンスであると知りながら、それを疑って決断がつかずに、いたずらに             
     好機を見逃してしまっていないか。

    ・明らかに間違いであることを知りながら、それを改めることなく、現状を守り続け           
                 ていないか。

   厳しい環境下で生き残るためには「スピード」「変化への対応」がキーワードとなります。

   大組織と比較し、中小企業の強みはフットワークのよさのはずです。

   しかし、残念ながらこれらは生かされていません。

   組織改革は業務改革であり、営業力の強化を図るためです。

   限られた資産を最大限に生かすためにも仕組みづくりは欠かせません。

  □営業活動のムダを徹底的に排除しよう

   小さな会社の社長が日夜、「儲けのために!」努力をしている姿は、なみなみならぬものが
   ありますが、その努力の甲斐もむなしく余り儲かっていないのが、多くの会社の現状です。

   その理由を具体的に考えれば、特に小さな会社はやはり「売りに弱い」からだということです。

   もっと細かくいえば、 「営業開発(マーケティング)」をやっていないこと。

   ほとんどの会社は、「商品開発」については全力投球するが、「営業開発」という活動には、ど
   うしても疎いのです。

   今まで多くの営業は売るための努力をしてきました。

   扱う商品やサービスその物を売る「もの売り」を辞めることをお勧めします。

   あなた(会社)の『売り』はなんですか。

   『売り』とは、扱う商品やサービスの特徴ではなく、お客様にとって価値があり、何かよそには
   ないもの、顧客がまったく予測していないものを言います。

   「お客様にとって、あなたの会社の商品やサービスを購入することに何かメリットがありま
   すか?」

   自社と他社との違いを明確にしたうえで、これを分かりやすく説明できるなら、あなた(会社)
   の商品・サービスは、まず間違いなく競争力のある商品といえます。

   顧客にとって購入するメリットのある商品・サービスとは、顧客のニーズを満たし、お客様の
   抱える不満や困っていることなどを解決する商品・サービスだからです。

   「売上げがアップしないのは、営業マンがいないから」と営業マンの人数不足をなげいたり、
   「営業マンの質が悪い」とグチってばかりいる小さな会社の社長が多いことにも驚かされる。

   実際はそうでなく、営業の労働生産性が悪いの一言につきるのです。

   1人の営業マンが1日動けば、人件費と交通費その他を加えると、2万円程の費用がかかり
   ます。

   その2万円を使った訪問件数は、せいぜい平均6〜7件で、仮に7件訪問するとして、これを
   1件当たりの金額に算出すると、<2万円÷7>で約3,000円のコストがかかっていることに
   なります。

   「いつもお世話になっております、ありがとうございます」と、何の情報収集もなく、顧客1件
   訪問するだけで3,000円かかる現実をみると、営業マンが多くいればいるほど儲からなく
   なるのは当然ではないでしょうか? 

   訪問先の「顧客不在率」は、平均約30%程度も発生している現実があるのです。

   だから営業マンは、アポも取らずに行ったら、顧客(相手)はいないのが当たり前であることを
   強く認識しなければならない。

   ただガソリンをバラまいて車を走らせている、お客を乗せないタクシードライバーのようなもの
   です。

   従来の営業マンを使った営業活動の仕方は、ただちに考え直したほうがいい。


   「営業なくして企業なし」とよくいわれるが、この営業活動そのものが「金食い虫」では困っ
   たものでは済まないのです。

   そうなると、トップ営業マンは社長しかいないことになってしまうのです。

   社長は体を使った営業活動ではなく、頭をめいっばい使わなければならない。

   営業マンが1件の訪問に3,000円かけて出かけて行く以外の、他の方法はないのか? 
   訪問は何のために行くのか? 考えるべきです。

   多くの営業会社で行われている営業活動は、

    1.見込み客開拓(集客)のためのインフォメーション活動

    2.交渉する活動(プレゼンテーション)

   これら2つの活動を考えると、「インフォメーション活動」に全営業活動の80%〜90%を費
   やしていることがわかります。

   つまり営業活動のほとんどは、単に新商品のお知らせや価格を提示するインフォメーション
   活動なのです。

   こういった活動ならば、何も大の男が1日2万円もかけて交通渋滞の中を行かなくても、FAX
   
や郵便、電話、PCなどでできるはずです。

   FAXや宅急便、DM、パート社員の巡回PR要員等々をうまく使えば、営業活動はずっと効率的
   に、低コストでできるのです。

   ただし、電話やFAXおよびDMによる情報提供は、思いついきで実行したのでは効果もなく、
   効率もあがりません。

   定期的に情報を流していかなければ、本当の効果が出ないからです。

   だから、電話やDM作戦などを展開しようとする場合には、的を絞ったユーザーに継続的に
   アプローチ
することが肝心になります。

   このことがわかれば、「請求書の中に情報を入れる」というアプローチがコストが低く、定期的
   に実行できる方法であるといった知恵も、自然にわいて出てくるはずです。

   小さな会社のトップはそうした形で一生懸命、脳みそに汗をかき、「営業開発」に取り組まなけ
   れば、やっていけないのです。

   『売り』に強い会社にしていくためのポイントは次の5つ。

    1.企業の営業活動は、ベテラン営業マンだけに頼らない

    2.今、やっている営業活動の中身を分析して「費用対効果」を考える

    3.顧客の困っていることを、一覧表にする

    4.自社、または他社の成功事例を一覧表に書き出す

    5.自社独自(他社が真似のできない差別化策)の強みをつくる

   5の差別化策を構築する場合のポイント

    ・営業時間を差別化する(早朝、または夜の営業)

    ・商品の質を差別化する(他社にない商品を扱う)

    ・営業マンの質(基本動作の習得)が他社と違う

    ・品揃えに工夫する

    ・情報や技術など、相手にプラスになるものを定期に提供する

    ・特に小口顧客を重要視する

    ・トップが得意先を訪問する(トップセールス)

    ・サンキューレター作戦をとる(継続的に)

    ・不在で面談できなかった場合は、 「不在表」を置き、帰社した後ハガキを郵送する

 

 まず手始めに、現在、自社内でどんな「営業開発」をやっているか、他にどんなことがや

   れるかを、書き出してみてはどうでしょう?

 

   最後に、

 

   『現状維持是即落伍』です。

 

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