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| 組織の営業力強化 |
| 「営業は大変だ､難しい」と営業部門が敬遠されがちですが､果たしてそうでしょうか。 中小企業は全般的に営業に弱いと言われています。 収益を上げる営業部門を中心とした組織体制づくりが必要です。 少数精鋭で勝負している中小企業にとって、社員の一人ひとりの能力を最大限に引き出し、 全員参加ということは、全社員のベクトルが同方向に向かっていなければなりません。 中小企業の多くが営業を営業担当者だけに負担のかかるやり方をやっていることが組織営業 せっかくある組織をマンパワー営業に頼らず、組織営業体制に改善することが営業力強化の 他部門も巻き込んだ営業体制を構築するには営業のプロセスを標準化しなくてはなりません。 ・ムダ、ムラ、ムリを排除できる ・業務の見える化が可能となる ・マンパワーによる特定の人への負担がなくなる ・凡人営業マンであっても優秀な営業マンと遜色のない品質を保てる ・リスクマネジメント（危機管理）対策に有効 ・収益に直結した業務に専念できる ・営業体制が小規模なのに大企業と同じやり方をやっている ・扱う商品そのものを売るために努力している ・計画（経営計画、行動計画）に基づいた活動が行われていない 今まで多くの営業マンは売るための努力をしてきました。 扱う商品やサービスその物を売る「もの売り」を辞めることをお勧めします。 『売り』とは、扱う商品やサービスの特徴ではなく、お客様にとって価値があり、何かよそには 「お客様にとって、あなたの会社の商品やサービスを購入することに何かメリットがあり 自社と他社との違いを明確にしたうえで、これを分かりやすく説明できるなら、あなた（会社） せっかくの組織をマンパワー営業に頼らず、営業をチーム体制に改善することが営業力を リスクを回避するためにも、チーム営業の体制づくりは全社をあげて行なわなければならない。 そのために、次の3つの改革課題が大きな柱となります。 (1)チーム営業の構築 (2)営業用データベースの構築 (3)データベースの活用方法の決定 データの資産化、データの共有化である。 データベースは経営の貴重な資産であり、会社の貴重な財産として管理する仕組みを構築 過去には「ヒト」「モノ」「カネ」が経営の三要素でしたが、現在は「ヒト」「モノ」「カネ」 ところがデータ、情報は、あまり適切に管理されていないのが実情です。 現実には、営業活動状況、顧客からの相談や苦情データをほとんどの会社（店）が管理して 営業支援（内勤）スタッフが、機能的に役割分担するチーム営業、見込み客の発見から提案、 顧客がチーム営業に接したときに、どのスタッフからも同品質な対応を得られるぐらい、機能が
そのためには、日常の作業部分を直接面談しなくても、お客さんに継続して接触している場面 再度あなたの就業時間の中身を検証してみることです。 そして今からもう一度あなたの営業体制を再構築してみてはどうですか？ ・同業他社（店）と同じやり方をしていないか。差別化できる商品やサービスはあるか ・ナンバーワンではなくオンリーワンを目指した体制か ・対象（マーケット）を絞って（細分化）いるか ・商品を得意なもの1〜2つに絞っているか ・アクションプランは常に5Ｗ1Ｈで行っているか ・競合相手、人口の多いところを狙わない ・名刺、会社案内、パンフ等は独自性があるか ・信頼性を強調しているか ・基本動作１２項目（挨拶、電話の応対、整理整頓等々）は実践されているか ・あなたのサービス（それはどんなサービス）はお客様から評価されているか ・お客さんへの感謝の気持ちを行動に表しているか ・あなたの本当の売りは人間関係であることを理解しているか ・競争相手は同業者ではなくお客さんであることを理解しているか ・あなたは何業であるかを認識しているか ・出会い頭をないがしろにしていないか(見た目の重要性) ・セールストークはあなたが言いたいことではなく、お客様が聞きたい、知りたい ・行動の前の段取り八分を心がけているか 経営をしていく中で心臓部となる。 事業の成功も失敗も、すべてはマーケティング・スキルの良しあしにかかってくるのです。 正しく活用すれば、マーケティングは大きな利益を生んでくれる道具となるでしょう。 理解しておかなければならないのは、あなたが開拓しようとしている市場に最も適した商品や 既存客を担当しながら「空き時間」を使って、数の増えた営業対象へとアプローチ活動を展開 それを可能にするためにも、顧客開拓を全社（店）的な仕事としてとらえ、営業部門のフォ 自社の営業力を強化するためにも以下の問いかけに答え、営業の仕組みづくりの参考にして 組織の営業力強化コンサルティング・セミナー・研修・講演のご案内 ○購入行動の動機付け 計画とは、目標達成の手順・方法・内容を決める 収益を伸ばしている営業マンは、例外なく計画作 目的を明確にその目的からビジョンを生みだし、 目標数値から逆算して、日々の行動計画を自分で お客様がはじめて購買を考えるきっかけは、 1．お客様が購入の必要性を理解した 2．お客様が、その商品をぜひとも購入したい、という欲求を感じた。 この２点が満足されなければなりません。 買いたいという気持ちに動いても、「ほんとうにその商品でよいのか？」「コストの面は適 あなたは、このことを頭の中に入れて、購買行動の動機付けを行わなければなりません。 購入の決定を下すということは、リターンとリスクを天秤にかけるむずかしい作業といえ お客様のためらいは、コストとリターン、不安と支持、リスクと保証とが拮抗した形をと トークの内容は、 (1)リスクについて、もう一度、アフターフォローなどの保証があることを強調する。 (2)購入してよかったという顧客の資料（お客様の声 等）を提示して、お客様の (3)商品がどのようにお客様の欲求を満たしていくか、という利点（お客様の (4)お客様の現状に対して、その商品がない場合のデメリットをはっきり述べる。 ということを、繰り返します。 同時に、あなたは、挨拶、言葉遣い、清潔感のある服装、身振りなどで、お客様に自分 ①誰に（顧客と対象となるマーケット） ・対象マーケット（販路）層は明確か ・対象マーケット層のニーズの把握は ・顧客数は増加しているか ・顧客からの注文頻度は上がっているか ・1顧客当たりの受注額の増加は ・顧客のバランスは適正か（偏り・分散し過ぎて ・顧客の動向（ニーズ、業績、競合他社との取引状況）を把握、管理しているか ・優良顧客について関係強化のための活動（リレーションシップ） を組織的に ・新規開拓活動は計画的に行っているか ・新たな市場（法人、ユーザーなど）開拓への活動、検討を行っているか ・新たな販路（対面販売、ネット通販など）開拓への活動・検討を行っているか ・既存顧客への新商品販売の可能性を検討しているか ・既存商品を新しい販路で販売する可能性を検討しているか ・新規販路で新規商品を販売する可能性を検討しているか ・商品の提供方法やアフターサービスなど顧客の利便性は向上しているか ・自社販売網の構築や他社ルートの活用など販売網の工夫はなされているか ・効果的なセールス手法の開発・実施がなされているか ・材料や商品の仕入れ先の情報を十分に入手できているか ・材料や商品の仕入れ先のバランスは適正か（偏り・分散し過ぎていないか） ・既存商品（サービス）の成長性、収益性はどうか ・顧客ニーズに対応した商品、サービスになっているか ・商品（サービス）は競合他社との差別化策を保有しているか ・商品（サービス）の主要機能（特徴）は競合他社に比べて優れているか ・商品（サービス）の使い勝手、デザインは競合他社に比べて優れているか ・商品（サービス）の品揃え、価格は競合他社に比べて優れているか ・商品（サービス）の改良は継続的に行われているか ・今後の商品（サービス）開発の重点分野は明らかになっているか ・新商品（サービス）開発は計画的・継続的に行われているか ・市場ニーズを吸い上げる活動を行っているか ・商品（サービス）開発のべ−スとなる技術力は向上しているか ・自社の核となる基礎的な研究開発は行われているか ・収集した情報から実際の商品（サービス）開発につなげる企画・設計力は向上 ・生産管理レベル（原価、品質、納期、安全など）の強化ができているか 戦術とは営業戦略実現のための適切な組織営業体制やマネジメントの仕組みを言 ①組織体制 ・セールス活動においてターゲット、商品、地域 ・組織全体としての年次、月次、週次、日次の目 ・目標と実績の差異分析を行い計画修正につな ・営業部門長（リーダー）は、営業面、会社全体の ・リーダーが部門全体の現状を把握するための ・リーダーは部下を指導するための十分な能力、時間があるか ・営業組織内の横の連携は十分にとれているか ・広報活動（プレスリリース）を行っているか ・営業マニュアルの作成、ノウハウの共有化はできているか ・顧客別の購入金額、購入頻度、満足度などの管理が行われているか（顧客管理） ・営業結果だけではなく営業プロセスも管理されているか ・ベテラン営業マンのノウハウ、知識が会社として蓄積され、共有化、活用されて ・適切なセールス（営業）ツールが準備されているか ・初訪、決定権者面談、成約、入金などの「営業プロセス」が標準化されているか ・営業プロセスごとに次のステップに進むための要件が明確になっているか ・個々の営業マンがどの程度の実績が見込めるかについて把握しているか ・管理者として部下の行動管理は適切に行われているか ・個々の営業マンがどのような強みや弱みをもっているかについて把握しているか ・営業マンの能力や資質に応じた指導を行っているか ・営業マンのやる気を引き出す指導を行っているか（モチベーション） ・営業マンの能力とやる気を高める適切な評価制度はあるか（人事考課） 営業マン個々の能力・資質・やる気などは十分であるかどうかです。 営業マンの能力は時間が経てば向上するものではありません。 彼らをやる気にさせ、収益に貢献できるための仕組みが求められます。 ・自社第一の商品が人であることを認識し、基本動作の習得を徹底。 ・商品や業界に関する知識は十分にあるか ・自分の個人目標を適切に設定しているか ・個人目標を上回る成果を出し続けているか ・自社の営業プロセスを正しく理解し、計画的な営業活動を行っているか ・自分の担当客の状況を深く理解し、関係強化を図っているか ・新規顧客開拓に積極的に取り組んでいるか ・他部門とも積極的に連携を取っているか ・各営業マンは具体的な目標をもっているか ・上司の指導や優秀な先輩から学ぼうとする姿勢、意欲を十分にもっているか ・能力開発に向けた自己啓発活動を継続的に行っているか ・当事者意識をもち、何としてもやり抜くという強い意志をもっているか ・自分の弱みや強化すべきポイントなどを理解し、実現に向けて努力しているか ・「自分はこのようになりたい」という具体的な目標をもっているか ・上司の指導や優秀な先輩から学ぼうとする姿勢を十分にもっているか ・能力開発に向けた自己啓発活動を継続的に行っているか ・当事者意識をもち、何としてもやり抜くという強い意志をもっているか ・自分の弱みや強化すべきポイントなどを理解し、実現に向けて努力しているか ここまで評価してきた「営業戦略」、「営業体制」、個々の「営業マンの能力」について、 問題は網羅的に捉えることが大切ですが、すべての問題を一気に解決しようとせず なお、特に自社の新商品開発、新市場進出に関して検討する際には、次のようなフレーム 現在の市場（顧客）に現在の商品をさらに浸透させる方法です。 現在の市場（顧客）に対して新たな商品を提供する方法です。 現在の商品をこれまでと異なる市場（顧客）に販売する方法です。 新しい商品を新しい市場（顧客）に販売していく方法です。 □営業力向上の留意点 1．検討すべき3つの視点 営業力とは、自社（店）の商品をいかに売り切るかという営業マンの人的能力のことでは もちろんそれも重要な要素のひとつですが、会社全体としての営業力強化を考えるには、 ◎営業力向上の視点 「営業戦略」とは自社が「誰に対して、何を売っていくのか」という自社の営業のあり方を 「営業体制」とは営業戦略の実現に向けて、適切な組織体制やマネジメントの仕組みが たんなる営業マンの集団ではなく、組織として十分に機能させることが重要です。 「営業マンの能力」とは一人ひとりの営業マンの能力・資質・やる気などは十分であるか 営業マンは勝手に育つわけではありません。 彼らのモチベーション、基本動作を向上させ成長スピードを高めるための施策が求めら これらの3つの視点から現状の自社の営業力を分析して、会社全体としての営業力を たとえば、個々の営業マンの属人的な営業力が飛躍的に上がったとしても、それを組織と また、正しい営業戦略がなければ営業体制も営業マンの能力も活用することはできません。 営業担当者のレベルアップのため、商品知識や顧客へのアプローチトークなど 全体で実施するもの（新商品説明会など）や、階層別に実施するもの（課長・係 ただここで問題があります。 中小企業の多くが場当たりで無計画な教育が横行していることです。 その原因に教育担当者の人数と能力の不足が挙げられます。 厚生労働省「平成26年度能力開発基本調査」においても、全体の75.9％の事業所 この問題を解決しなければ、社内教育制度の内製化は不可能です。 商談を想定して擬似商談訓練を行う。 自分では気づかない営業活動中の話し方などの癖は必ずあるので、訓練者とチ その状況を録画して本人に見せながらアドバイスを行えば、より効果は高まる。 これは不定期に実施するよりも、定期的に数多く実施することが望ましい。 丸１日時間を取ることは難しいため、週１回１〜２時間や毎日30 分というよう 毎日実施するのであれば、訪問時のあいさつなど部分的なもので構いません。 担当者の弱点強化を目的に実施することも必要です。 研修やロールプレイングで行う教育だけでなく、実際の営業活動に上司や先輩 顧客の状況や訪問先の特徴（経営者、担当窓口の人柄・癖・趣味・好みなど）の 目的が明確になると求める成果もはっきりするため、具体的な効果が目に見えて表れる 1．めざすべき営業力と計画 営業力向上とはたんに現状の営業力を向上させるということではなく、その結果としてめ そのためには現状の評価結果とめざすべき姿とのギャップを明らかにしたうえで、そのギ 解決すべき問題を特定したら、問題解決の施策であるそれぞれの「課題」について設定 そして、課題をどのように実践していくかという手順が営業力向上計画になります。 (1)「何をめざすのか」 どうなったらめざすべき営業力を獲得したといえるのか指標を示す (2)「いつまでにやるのか」 最終的な達成時期を示す (3)「どのようなステップを経るのか」 最終的な達成に向けた途中段階での指標（月ごと、四半期ごとなど）を示す (4)「どのようにやるのか」 めざすべき営業力向上のため具体的にどのような施策をどのように行うのか (5)「誰が責任者・実行者なのか」 各施策の責任者、実行者は誰か また、進捗状況に問題がある場合にどのような施策を打てば軌道修正できるのかについ 営業力向上のための3つの視点である「営業戦略」、「営業体制」、「営業マンの能力」そ さらに、それらの計画が実現した場合に見込める「売上」、「受注」などの業績目標につい 計画期間は3年程度に設定することで、現状の延長線上ではない大胆な施策を計画しや すくなります。 3年後に獲得すべき営業力を3つの視点で考えて、その実現のためにまずは1年後には 個人レベルでのプランは週次（週報）、日次（日報）にしていく必要があります。 計画の方向性が定まったら、その実現のための戦略を練ります。 具体的には、マーケテイング、販促計画、研修実施、新規ツール作成、広報、セールス 現状の評価結果とめざすべき姿とのギャップ（差異）を明らかにしたうえで、それを埋めて そして、課題をどのように実践していくかという手順が営業力を強化・向上させる計画にな 特に先行管理は営業力を向上（売上達成）のための差異（差額）対策といえます。 営業力の強化向上は営業会社にとって最優先に取り組む課題です。 その要因は、 1．チーム（組織）営業が確立されておらず、大企業と同じマンパワー（営業マン個 2．売る努力が先行し、営業の仕組み、業務の標準化ができていない 3．人材育成が定着していない 収益アップが進まないのには原因があるからです。 手遅れにならないためにもその原因を究明し、早急に対策を講じることです。 ・「何をめざすのか」（What） どうなったらめざすべき営業力を獲得したといえるのか指標を示す ・「いつまでにやるのか」（When） 最終的な達成時期を示す ・「どのようなステップを経て、どのようにやるのか」（How to） 最終的な達成に向けた途中段階での指標（月ごと、四半期ごとなど）を示し、めざすべ ・「誰が責任者・実行者なのか」（Who） 各施策の責任者、実行者は誰か 中小零細企業が生き残り､勝ち残っていくために今何をしなければならないか？ 「営業は大変だ､難しい」と営業部門が敬遠されがちですが､果たしてそうでしょうか。 中小企業の多くが営業を営業社員だけに負担のかかるやり方をやっていることが営業力の せっかくある組織をマンパワー営業に頼らず、組織営業体制に改善することが営業力強化の これでは一生やり続けても何も変わりません｡ 営業力強化を推進していくのは、凡人営業マンでもコンスタントに売り上げを上げる 業務を分業化することで、社員一人ひとりが与え うちの社員は能力がないと嘆いている社長もいら 社員に能力がないのではなく、社員に環境(売 これでは、いつまでたっても人材は育たず、社内に仕組み 小さな会社がやっていけるかどうかは、社長の営業力に ここで「社長営業のコツ」を、6つあげておきます。 (1)アポをとらないハッピーコールを継続的に実行。 (2)顧客には、社長1人だけで会う。 (3)顧客の要望だけを聞く。 (4)訪問は繰り返し継続的に行う。 (5)社長の日程の半分は外回りに使う。 (6)話す時間は10〜15分以内。 営業会社にとってお客様がいなければ倒産してしまいます。 経済環境を見てみても、縮小するマーケット、デフレ、価格競争などネガティブな報道ばかりが しかし、本当に売り上げ停滞の要因はこれだけでしょうか。 どれだけの会社が定期の集客活動を行い、顧客固定化のための関係強化を図っているで 見込み客が安定的にいて、新規顧客を固定化（顧客の流出防止）することで売上は安定 結果的に継続的な売上が読めるのです。 また、広告の反応率も読めますので、今後、効果的な広告も打てます。 将来お客様になってくれそうな見込み客を獲得し、そして育てていくのです。 商売は商品やサービスが良いからといって必ずしも売れるわけではありません。 むしろ、どんなに良い商品やサービスでも「売り込み」が前面に出てはなかなか売れません。 そして、その原点を実践するのは「人」です。 まずはそこに働く社員一人一人が信頼されることが必要です。 そのためには、人材を『人財』に育成することが欠かせません。 中小規模の企業は『売りに弱い』といわれています。 これは人材育成に問題があります。 その結果、トップ自らが営業の最前線に立ち、従業員にも精神論を振りかざし、叱咤激励する 明日の糧より今日の糧を優先することで、全ての行動が場当たり的になり、売り上げアップ それはあなた自身がよくご存知のはずです。 組織において営業部門はもちろん、全ての部門において『仕組み』づくりは不可欠なもの これらすべてのことはお客様との関係強化を目的としたものです。 すでにご承知のことでしょうが、中小規模企業に総じて言える弱点は「営業力」です。 結果として、会社は成長（適正規模、安定した収益確保）しません。 物理的な規模（売上高が多い、資本金が多い、社員の人数が多い、社屋や設備が大きい、 1日の労働時間の多くが収益に直接関係のない日常業務に費やされ、目先の売り上げに翻弄 業務の優先順位も関係なく、中期的戦略は掲げても掛け声だけ、営業マンには声高に精神論 小さな会社の社長が日夜、「儲けのために！」努力をしている姿は、なみなみならぬものが その理由を具体的に考えれば、特に小さな会社はやはり「売りに弱い」からだということです。 もっと細かくいえば、 「営業開発（マーケティング）」をやっていないこと。 ほとんどの会社は、「商品開発」については全力投球するが、「営業開発」という活動には、ど 扱う商品やサービスその物を売る「もの売り」を辞めることをお勧めします。 あなた（会社）の『売り』はなんですか。 『売り』とは、扱う商品やサービスの特徴ではなく、お客様にとって価値があり、何かよそには 「お客様にとって、あなたの会社の商品やサービスを購入することに何かメリットがありま 顧客にとって購入するメリットのある商品・サービスとは、顧客のニーズを満たし、お客様の 「売上げがアップしないのは、営業マンがいないから」と営業マンの人数不足をなげいたり、 実際はそうでなく、営業の労働生産性が悪いの一言につきるのです。 その2万円を使った訪問件数は、せいぜい平均6〜7件で、仮に7件訪問するとして、これを 「いつもお世話になっております、ありがとうございます」と、何の情報収集もなく、顧客1件 だから営業マンは、アポも取らずに行ったら、顧客（相手）はいないのが当たり前であることを ただガソリンをバラまいて車を走らせている、お客を乗せないタクシードライバーのようなもの 従来の営業マンを使った営業活動の仕方は、ただちに考え直したほうがいい。
そうなると、トップ営業マンは社長しかいないことになってしまうのです。 営業マンが1件の訪問に3，000円かけて出かけて行く以外の、他の方法はないのか？ 1．見込み客開拓（集客）のためのインフォメーション活動 2．交渉する活動（プレゼンテーション） これら2つの活動を考えると、「インフォメーション活動」に全営業活動の80％〜90％を費 つまり営業活動のほとんどは、単に新商品のお知らせや価格を提示するインフォメーション こういった活動ならば、何も大の男が1日2万円もかけて交通渋滞の中を行かなくても、FAX FAXや宅急便、DM、パート社員の巡回PR要員等々をうまく使えば、営業活動はずっと効率的 定期的に情報を流していかなければ、本当の効果が出ないからです。 だから、電話やDM作戦などを展開しようとする場合には、的を絞ったユーザーに継続的に このことがわかれば、「請求書の中に情報を入れる」というアプローチがコストが低く、定期的 小さな会社のトップはそうした形で一生懸命、脳みそに汗をかき、「営業開発」に取り組まなけ 1．企業の営業活動は、ベテラン営業マンだけに頼らない 2．今、やっている営業活動の中身を分析して「費用対効果」を考える 3．顧客の困っていることを、一覧表にする 4．自社、または他社の成功事例を一覧表に書き出す 5．自社独自（他社が真似のできない差別化策）の強みをつくる ・営業時間を差別化する（早朝、または夜の営業） ・商品の質を差別化する（他社にない商品を扱う） ・営業マンの質（基本動作の習得）が他社と違う ・品揃えに工夫する ・情報や技術など、相手にプラスになるものを定期に提供する ・特に小口顧客を重要視する ・トップが得意先を訪問する（トップセールス） ・サンキューレター作戦をとる（継続的に） ・不在で面談できなかった場合は、 「不在表」を置き、帰社した後ハガキを郵送する
まず手始めに、現在、自社内でどんな「営業開発」をやっているか、他にどんなことがや れるかを、書き出してみてはどうでしょう？
最後に、
『現状維持是即落伍』です。
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静岡県静岡市のビジネス・ソリューション㈱です。
静岡・愛知県内、東京周辺を中心に中小規模企業の問題解決支援としてマーケティング・業務改善・リスクマネジメント
企業運営に欠かせない3つの仕組みづくりを支援いたします。
経営者にとって重要課題は会社をつぶさないことです。
しかし、毎年1万件以上の中小企業が倒産に見舞われています。
「知っていれば」「対策を講じていれば」倒産せずに済んだはずの企業が数
多くあったことを、私どもは見聞きしております。
少しでも多くの企業が、このような危機に見舞われず、最悪の事態を招く
ことのないよう、私ども専門家集団は事業運営に欠かすことのできない
マーケティング、業務改善、リスクマネジメントについて全力投球で支援
してまいります。
| 対応エリア | 静岡・愛知県内、東京周辺 |
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