会議は重要なコミュニケーション手段 


  会議は、マネジメントを展開する上で最も重要なコミュニケーションの手段です。

  経営者や幹部は勤務時間の多くを会議にかけているが、それほどの時間をかけてど
  れだけの効果が上がっているのかと言えば、会議を開いた効果があるとは言えないの
  ではないでしょうか。

  原因は会議が的確に運営されている例がとても少ないのが現状だからです。

  会議のほとんどが責任をあいまいにする場として使われているか、お知らせか伝達ま
  たは訓示に終始しているのです。

  なぜ、会議があるべき形で開かれず、効果を上げられず、的確な運営ができないので
  しょうか。

  それは会議のルールが守られていないか、参加者が会議のルールを知らないためです。

  本来、会議というものは、始まる前に参加者の一人ひとりが大変でも十分な準備をし
  ておかなくてはなりません。

  会議参加者のあるべき姿とは、会議の席上、自分の準備してきた意見が的確に表現
  でき、会議の参加者から多くの賛同者を得られることによって、会議が終わったとき
  に満足感が得られることです。

  そのためには、会議のテーマと必要な関連資料が事前に参加者に届けられているこ
  と、会議に出席する前に十分な準備時間のあることが不可欠な条件となるのです。

  テーマがあらかじめ発表され、参加者の一人ひとりが準備してから来るならば、会議の
  時間中に脱線することはあり得ないことになります。

  一人か少数の常連のみが演説をぶつこともなくなり、参加者全員の意見が公開される
  ことになるのです。

  そして会議の最後には、何らかの結論が示されることになります。

  会議は何かを決定する場であると思い込んでいる人が多いことも確かです。

  一般的な会議は、あくまでも教育訓練の手段か、あるいは討論の場でなければならな
   いのです。

  言い換えれば、会議はあくまでもコミュニケーションの手段なのです。

  つまり、経営意思決定のための会議とコミュニケーションの手段として行なわれる会議
  とは別けて行われる必要があるのです。

  ここで、的確な会議運営を行なうための条件を考えてみましょう。

  第一、

  先に述べたように、会議のテーマと必要な関連資料とが事前に参加者に届いていること。

  第二、

  会議は当然、定刻に始まらなければ準備を  した意味がなくなり、遅刻は許されません。

  会議開始の2分前には着席していることも、絶対原則であるのです。

  第三、

  会議で討論する出席者は7人以内が原則とされ、これ以上多いと適切な討論ができなく
       なるのです。

  会議時間は1時間〜2時間とすべきで、開始時刻と終了時刻とをあらかじめ決め、その
  終了刻限を厳守することも要領の一つです。

  2時間を超えると、討論は堂々巡りになってしまう。

  会議の内容は、最初にテーマの提案理由と結論の範囲(程度)を明示することです。

  会議は本来、全出席者が発言するものであり、同時に、繰り返し発言の場がなければ
  討論にならないので、スピーチは1回1分間、長くても3分間を原則とします。

  提案理由を語る立場の人には、3分〜5分間を与えるが、10分を超えると、聞いて
  いる人たちの緊張感がなくなります。

  討論を効率よく進めるためには、退席や中座、電話取次ぎは、完全なルール違反とし
  て厳禁されねばなりません。

  会議時間が長引くのは、

   ・参加者数が多すぎる

   ・テーマがあいまい

   ・参加者の事前の準備不足

  のいずれかが原因です。

  このマイナス点を議長が指摘し、次回はもっと有効に会議が進行するよう注意をして
  解散します。

  会議で発言をしない人は、議長が指名して発言を求め、それでも発言がない場合は、
  次回に発言がない場合は、参加を停止するべきです。
   
  ■会議の原則   

   会議は、マネジメントを展開する上で最も重要なコミュニケーションの手段です。

   実際、経営者や幹部は勤務時間の4〜8割を会議にかけている。

   主任、係長、課長、部長、本部長、取締役と階層を示す肩書きが上がっていくにつ
   れ、週当りあるいは一日当りの会議への出席時間は増えていくものです。

   では、それほどの時間をかけてどれだけの効果が上がっているのかと言えば、会議
   を開いた効果があるとは言えないのが実態ではないでしょうか。

   原因は会議が的確に運営されている例がとても少ないのが現状だからです。

   会議のほとんどが責任をあいまいにする場として使われているのではないだろうか。

   そうでない場合は、お知らせか伝達または訓示に終始している。

   伝達や訓示だけなら聞き取っておくだけで負担は軽いが、会議の席上しばしば職務
   上の特別な義務が追加されることになって、心重く打ちひしがれて会議を終えるとい
   うのが国内企業の一般的な習慣である。

   お知らせや伝達、訓示をしたければ、「会議指導」とも表現される別の形式の会議を
   開くべきです。

   このような大人の会議の実情を家庭で子供に聞かせれば、とたんに親のほうが馬鹿
   にされるはずだ。

   なぜなら、義務教育では会議の正しいあり方が何度も繰り返しロールプレイングで教
   え込まれているからです。

   なぜ、会議があるべき形で開かれず、
   効果を上げられないのか。

   どうして的確な運営ができないのか。

   それは会議の原則が守られていないた
   めか、参加者が会議の原則を知らない
   ためです。

   つまり、会議のあるべき形が理解されて
   いない。

   本来、会議というものは、始まる前に参加
   者の一人ひとりが大変であっても十分な
   準備をしておくべきものだからです。

   会議が始まる直前は緊張するが、会議の席上、自分の準備してきた意見が的確に表
   現でき、会議の参加者から多くの共鳴者を得られることによって、会議が終わったと
   きは清々しい満足感が得られる、というのが会議参加者のあるべき姿のはずです。

   そのためには、会議のテーマと必要な関連資料が事前に参加者に届けられている
   こと、会議に出席する前に十分な準備時間のあることが不可欠な条件となります。

   テーマがあらかじめ発表され、参加者の一人ひとりが準備してから来ることにな
   れば、会議の時間中に脱線することはあり得ないことになるはずです。

   一人か少数の常連のみが演説をぶち続けることもなく、参加者全員の意見が公開さ
   れることになる。

   そして会議の最後には、何らかの結論が示されるはずです。
 
   この結論には二通りあります。

   一つは、座長か議長になった人が、次の会合につなげるために今回の論旨をまとめ
   る場合である。

   いま一つは、会議に参加している人びとの中で階層が最も上の大きな権限を持つ立
   場の人が、「これからはこのように決定する」という意思表示をする場合である。

   ただし、ここで表明された上司の意志は会議参加者の直属の部下に対してのみ有効
   であって、命令系統の違う者に対しては参考意見ということになる。

   いずれにせよ、会議の最後の結論は、簡単明瞭なことが必要なのです。

   ところが、会議は何かを決定する場であると思い込んでいる人が多い。

   しかし、会議で何かを決定できるのは、株主総会と労働組合大会、取締役会、理事
   会ぐらいである。

   それ以外の会議は、あくまでも教育訓練の手段かあるいは討論の場でなければなら
   ない。

   言い換えれば、会議はあくまでもコミュニケーションの手段なのです。

   つまり、経営意思決定のための会議とコミュニケーションの手段として行なわれる会
   議は、はっきりと区別する必要があるのです。

   会議がお知らせや伝達、訓示と化さないためには、参加者全員が共通のノートを使
   用することで意識統一や伝達の明確化が図れるのです。

 

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