■お客様は「平等」か？

　　　ちょっと財布を開いてみてください。

　　　あなたの財布の中には何枚のカードが入っているでしょうか。

　　　カード社会といわれる昨今、クレジットカードの枚数も多いことでしょうが、いわゆ
　　　る「ポイントカード」と呼ばれるカードも増えているはずです。

　　　百貨店のポイントカード、家電量販店のポイントカード、スーパーのポイントカー
　　　ド、さらに航空会社のマイレージカードなどがその代表です。

　　　ポイントがたまると、キャッシュバックや無料航空サービスなど、さまざまな特典が
　　　受けられます。

　　　一方、各企業がポイントカードを発行するメリットはどこにあるのでしょうか。

　　　じつは、ポイントカードを使用して消費者はポイントをためていますが、発行企業
　　　は情報をためています。

　　　そして、この蓄積した情報を利用してお客様の差別化を図っているのです。

　　　来店してくれたお客様を平等に扱い、同じようなサービスを提供するのが、今まで
　　　の一般消費者向け対応の基本でした。

　　　実際、百貨店は「エブリワン」を顧客としすべてのお客さまに等しいサービスを提
　　　供すべきだとする考え方がありましたが、今日では顧客を絞り込み、選ばれたお
　　　客様に選ばれたサービスを提供するという考え方に変わってきています。

　　　マーケティングでいうところの「市場細分化」が進み、

　　　　細分化された市場にいるお客様を自分のお客様と捉える考え方が
　　　　広がってきているのです。

　　　これにともない、特定のお客様、それも自社にとって「優良」な客様に標的を絞り
　　　込んでいくことが必要になってきました。

　　　まさに「差別化するのは顧客だ」という時代にあります。

　　　「顧客差別などけしからん」という概念は、皆が成長でき、お客様を増やせば自動
　　　的に売上が伸びた時代の感覚なのです。

　　　現代では、お客様を差別化するツールが求められています。

　　　それを可能にしたツールがポイントカードに代表される顧客データベースであり、
　　　その目的はお客様の情報を収集することにあります。

　　　週に3回来店され1回に1万円以上の買い物をしていただけるお客さまと、月に1
　　　回来店され1回に千円程度の買い物をされるお客さまを「平等」に扱う必要がある
　　　でしょうか？

　　　月商が1億円の販売店と月商1千万円の販売店に同じように営業マンを訪問させ
　　　るなど「平等」に扱っていませんか？

　　　とにかくお客様を増やせば儲かる、訪問回数を増やせば売上が上がるという「高
　　　度成長時代」の方法をまだ盲信して続けていませんか？

　　　　お客様の情報を活用できる時代のマーケテイングは、「選択と集中」です。　　　　　　
　　　　お客様は決して「平等」ではないのです。

　　　多くの企業が、ポイントカードなどの手段で集められた情報でお客様の差別化を
　　　行なっています。

　　　米国の例ですが、お客様を「サスペクト＝疑似客」「プロスペクト＝見込み客」
　　　「リード＝有力客」「カスタマー＝顧客」「リピーター＝継続客」と5つの区分に分け
　　　る手法があります。

　　　もちろん、継続客を「優良顧客」として差別化していきます。

　　　つまり、固定客、リピーターを大切にしようという発想にもつながります。

　　　新しい顧客開拓が難しい環境下、新規客よりも既存顧客を重視することが求めら
　　　れているのです。

　　　新車を買うお客様でも、まったくの新規客より既存のお客様のほうが販売に結び
　　　つきやすいことはわかりやすい例です。

　　　また、コストの面からも既存顧客の重要性が指摘されています。

　　　たとえば、新親客を開拓するマーケティングコストは、既存の顧客維持コストの5
　　　倍程度かかるとされています。

　　　今では、

　　　　お客様を「平等」に扱うのではなく、

　　　　お客様の自社に対する「ロイヤルティー」に応じた対応を考えるべきです。

　　　　このように戦略的に顧客を差別化することが不可欠となる。

　　□パレート（80：20）の法則

　　　１．アメリカン航空の例

　　　　　お客様を「差別化」して捉える考え方の例を見てみましょう。

　　　　　有名な例は航空会社の事例です。

　　　　　1970年代初頭の話です。

　　　　　米国のアメリカン航空は今後のマーケティング戦略策定のためにお客様の調
　　　　　査を行ない、予想外の結果を手に入れました。

　　　　　なんと自社の収益の約65％が3.2％のお客様からもたらされていたのです。

　　　　　すなわち、年間搭乗顧客数2500万人のうちの3.2％、80万人のお客様、年
　　　　　間平均搭乗回数13回の「最良顧客」が利益の源泉だったことを知りました。

　　　　　この結果に基づいて、アメリカン航空はお客様に接するスタイルを従来のもの
　　　　　から変更していきました。

　　　　　テレビや雑誌の広告を通じて「アメリカン航空は最高のサービスを提供します。

　　　　　すばらしいシートの座り心地をお試しください」とすべてのお客様に訴える見込
　　　　　み客へのアピールを目的とした広告は、いったいどれくらいの利益をもたらし
　　　　　ているでしょうか。

　　　　　必要なのは「いつもご利用ありがとうございます。ご利用いただいているお礼
　　　　　の意味をこめてあなたさまだけに特別の待遇をさせていただきます」と特定の
　　　　　お客様、年に平均13回利用してくださる優良顧客により一層のご愛顧を促す
　　　　　方法でした。

　　　　　こうした発想が「差別化するのは顧客」であるという考え方の基本にあります。

　　　　　企業の収益の7割弱をもたらしてくれるお客様を大切にし、ほかのお客様は、
　　　　　極端な言い方をすれば、切り捨ててもよいとする発想です。

　　　　　不特定多数の「見込み客」に向かって膨大な広告宣伝費をかけるよりも、利益　
　　　　　の65％をもたらしてくれる3.2％の「リピーター」を特別待遇してさらにアメリカ
　　　　　ン航空を利用してもらうアプローチが、この調査から導かれたマーケティング
　　　　　手法でした。

　　　　　顧客すべてを平等に扱うというのは聞こえがいい言葉ですが、お客様と企業
　　　　　の対話という点から見ると問題があります。

　　　　　企業はすべてのお客様を同一に扱うことで、じつはお様まとの対話を拒否して
　　　　　いたのです。

　　　　　すべてのお客様一人ひとりと対話することはできませんが、自社の製品・サー
　　　　　ビスを使用してくださるロイヤルティーの高い差別された「優良顧客」との会話
　　　　　は可能です。

　　　　　お客様のなかから自社にとって利益に大きく貢献してくれる「優良顧客」を見つ
　　　　　け、お客様を差別化し、手厚くサービスしていくことで、お客様を「パートナー」
　　　　　として扱うことができ、そのお客様と対話をすることができます。

　　　　　多くの一般客の嗜好はつかむことができませんが、自社の製品・サービスへ
　　　　　のロイヤルティーが高い特定のお客様の嗜好はつかむことが可能なのです。

　　　　　できるだけ多くのお客様にたくさんの商品・サービスを買ってもらうことを目指
　　　　　すのでなく、自社の製品・サービスを利用してくれる特定のお客様に1回でも多
　　　　　く自社の製品・サービスを利用してもらうことが利益増大につながる道だった
　　　　　のです。

　　　　　それを知った企業はさまざまな仕組みを考えて顧客の差別化を行ないだしま
　　　　　した。

　　　　　あるガソリンスタンドでは、来店する車のナンバーを登録して月ごとの来店回
　　　　　数ランキングを集計し、ランキングのトップ50位に入る顧客に対して特別な
　　　　　サービスを提供しています。

　　　　　米国のある小売店は、自店にとっての「優良顧客」を分析するシステムを導入
　　　　　して、「優良顧客」にはクリスマスに七面鳥のサービスをするなどお客様の差
　　　　　別化を徹底して行なっています。

　　　　　また、ナショナル・オーストリア銀行では個人顧客の口座を分析し、その利益
　　　　　金によって順位付けを行なってサービスの差別化を図ることで、順位付けの高　
　　　　　いグループの構成比率を2割から3割まで引き上げることに成功しました。

　　　　　日本でも、航空会社のマイレージサービスなど、自社のサービスを利用するお
　　　　　客様を優遇していく流れが明確になっています。

　　　　　銀行でも残高の金額によってATMの利用料を無料にするなど、お客様への
　　　　　サービスを差別化する時代です。

　　　　　　“利益をもたらす「優良顧客」を大切にする”
　　　　　　“重要でないお客様は無視してもかまわない”

　　　　　これがアメリカン航空の調査から得られたマーケティング手法であり、「高度成
　　　　　長時代」の無差別攻撃と異なる、現代のピンポイント攻撃によるマーケティン
　　　　　グであるといえます。

　　　２．80：20の法則

　　　　　「80：20の法則」という考え方があります。

　　　　　投入と算出、原因と結果などの間には不均衡があり、その比率は80対20で
　　　　　あるという法則です。

　　　　　たとえば、

　　　　　　・売上の80％を占めているのは製品の20％である
　　　　　　　（在庫管理のAB C分析はこの考え方の応用例です）

　　　　　　・売上の80％は20％の優良顧客からもたらされる
　　　　　　　（だからこそ、その20％の優良顧客を知る情報を集め、
　　　　　　　そのお客様のロイヤルティーを高める必要があります）

　　　　　　・離婚件数の80％は20％の人で占める

　　　　　　・カーペットの擦り切れや汚れの80％は20％の部分で発生する
　　　　　　　（その部分だけ変えればよいという発想がタイルカーペットの発見です）

　　　　　　・試験問題の80％はその科目に関する知識の20％の知識で答えられる
　　　　　　　（効率よく試験に合格する秘密がここにあります）

　　　　　といった具合です。

　　　　　たとえば、100人の人が1カ月に飲むビールの本数を多い俄に並べていった
　　　　　ら、上位20％の人で全体の本数の80％を占めているということになったとします。

　　　　　ビール会社が効率的に販促活動を行なっていこうとすれば、上位20％の人に
　　　　　焦点を絞ればよいということになります。

　　　　　数値を入れてもう少し具体的に見ていきましょう。

　　　　　ここでは例として、顧客の売上高比率と利益比率の関係を見てみます。

　　　　　　　顧客タイプ別の売上高と利益

　　　　　顧客A、B、Cで売上の累計は20％程度ですが、利益では半分以上を稼がせ
　　　　　てくれています。

　　　　　顧客タイプ別に利益に責献している「優良顧客」を見つけることが大切です。

　　　　　このような表を貴社のお客様を対象に作成してみてください。

　　　　　「80対20」の法則をうまく利用すること、「80対20」の不均衡を利用してお客
　　　　　様を差別化していくことが、マーケティングで成功するコツです。

　　　　　「自社の製品やサービスを頻繁に利用しくれるロイヤルティーの高いお客様」
　　　　　「毎日利用してくれるお客様、気前のいい常連客」がマーケティングのターゲッ
　　　　　トとなります。

　　　　　たまにしか買ってくれないお客様を無視する「選択と集中」が必要です。

　　　　　重要なのは一部のお客様なのです。

　　　　　その一部の重要なお客様を差別化して見つけることがポイントになってきてい
　　　　　ます。

　　　　　「80対20」の法則を利用した考え方を、『80対20の法則』の著者リチャード・
　　　　　コッチの書籍からいくつかご紹介します。

　　　　　　・化粧品の20％の商品が80％の利益を生んでいます。
　　　　　　　小売店にとって重要なのは店のイメージを傷つけることなく残りの
　　　　　　　80％の商品をどこまで削れるかが重要です。

　　　　　　・80％の収益を占める20％の顧客を絶対に放してはいけません。
　　　　　　　毎週、日曜日の夜にはその20％に相当する顧客のファイルに目を
　　　　　　　通し、ご無沙汰している顧客があったら、手紙を書くか電話をかけます。

　　　　　　・売上の80％、利益の80％を生み出す20％の顧客に販売努力を集中
　　　　　　　すべきです。
　　　　　　　販売員には最良の20％の顧客に時間の80％を使うように指導します。
　　　　　　　そのために、重要でない顧客は無視してもかまわないと教えます。

　　　　　　・重要なのは一部の顧客であり大半の顧客ではありません。

　　□顧客情報を使って差別化を図る方法

　　　「選択と集中」「特定の優良顧客を大切にすること」が重要なことは理解していた
　　　だけたと思います。

　　　では、どのようにしてお客様を差別化すればよいのでしょうか。

　　　いくつかの方法を見ていきましょう。

　　　１．売上と伸び率によるマトリクス分析

　　　　　まず、お客様ごとの売上高と売上伸び率を利用して、以下のようなマトリクスを
　　　　　作成します。

　　　　　このマトリクスから自社にとっての「優良顧客」を選別していきます。

　　　　　この事例で見ていくと、右上のマトリクスにあるお客様であるA社、B社が現状
　　　　　の「優良顧客」と捉えることができます。

　　　　　営業担当者を頻繁に訪問させるなど手厚いサービスを提供すべきお客様です。

　　　　　C社は今後どのように取り扱うか、将来性のあるお客様なのかを慎重に検討
　　　　　すべきお客様となります。

　　　　　E社は売上高こそ低いのですが成長率の高いお客様です。

　　　　　今後戦略的に開拓していくことが必要となるお客様という位置づけが考えられ
　　　　　るので、お客様の動向をつかみながら今後の対応を会社として戦略的に検討
　　　　　していく必要があります。

　　　　　営業担当者にもお客様の今後の成長動向を聞きだすスタイルが望まれます。

　　　　　最後のD社、F社にはなるべく手をかけない、お金をかけない対応が求められ
　　　　　ます。

　　　　　営業担当を訪問させるのではなく電話で対応するなどの差別化した対応が必
　　　　　要になります。

　　　　　このように、すべてのお客様を同じように定期的に訪問する、あるいは訪問回
　　　　　数を増やせば売上増につながるという短絡的な考え方でなく、お客さまを差別
　　　　　化して、

　　　　　　自社にとって重要なお客様は毎日訪問するなど万全のサービスを
　　　　　　提供する一方、重要でないお客様にはコストをかけない対応を考えます。

　　　　　ことによると、そのお客様はよそのお客様になってもらったほうが、自社に利益
　　　　　をもたらすかもしれません。

　　　　　自社にとって重要でない顧客を見極めて、利益をもたらさないお客様と上手に
　　　　　別れていくことも、必要な経営判断になってきます。
　　　　　　　
　　　２．RFM分析

　　　　　小売業など多数のお客様を相手にする業態では、これから説明するRFM分析
　　　　　が役に立つはずです。

　　　　　横文字でわかりにくそうですが、難しい考え方ではありません。

　　　　　これまで説明してきた「差別化するのは顧客」であるという考え方と「80対20」
　　　　　の法則を実践的に説明しているものと理解してください。

　　　　　日本でもコストコの出店（1999年）、そしてウォールマートの進出（2002年）
　　　　　と、外資小売の参入が盛んになり、「EDLP」（エブリデイ・ロウ・プライス）という
　　　　　売り文句が一般的に使われるようになりました。

　　　　　最近ではネット販売においても、アマゾンのビジネスマーケットへの躍進が際
　　　　　立っておりスタート時は書籍販売に特化していたが、今ではアスクルの牙城を
　　　　　切り崩す勢いでいます。

　　　　　こうした企業では、一時的な「特売」ではなく「毎日、低価格で商品を提供する
　　　　　仕組み」、たとえば大量仕入れによるコストダウン、店舗建設費用を抑える工
　　　　　夫、人件費を抑える工夫などがなされています。

　　　　　しかし、「EDLP」は「優良顧客」にもそうでない顧客にも同じサービスを提供す
　　　　　るわけですから、「優良顧客」の「自分は利用金額が高いのだから特別な扱い
　　　　　を受けてもいいはずだ」という欲求には対応できません。

　　　　　また、店舗としても、低コストの商品をあまり自店で利用しないお客様にも提供
　　　　　することは顧客の差別化ができていないことになり、優良顧客から得た利益を
　　　　　そうでない顧客につぎ込むことになってしまいます。

　　　　　そこで、「よく来店してくれるお客様」「高額のお金を使ってくれるお客様」「最近　
　　　　　よく買い物をしてくれるお客様」を「優良顧客」として差別化して優遇する手法
　　　　　が「EDLP」の反省から生まれてきました。

　　　　　米国で理論化されたFSP（フリークエント・ショッパーズ・プログラム＝高頻度来
　　　　　客優遇策）という手法があります。

　　　　　日本語の名前のとおり、高頻度＝よく来店してくれるお客様を優遇していく作
　　　　　戦です。

　　　　　「80対20の法則」で紹介したように、来店客別の売上高とその構成比を調査
　　　　　していくと、購買金額が多いお客様の上位3割で売上の7割から8割を占める
　　　　　という事実が示されています。

　　　　　この3割程度のお客様を「優良顧客」としてもっとも大切にすることが戦略の要
　　　　　です。

　　　　　このお客様に対して、ほかのお客様と差別化した「優遇策」をとり、自社、自店
　　　　　舗へのロイヤルティーを高めてもらう戦略です。

　　　　　ちなみに、購買金額の下位から5割のお客様の合計購買金額が全体の売上
　　　　　に対してどの程度の比率になると思われますか？

　　　　　ある調査ではなんと10％に満たないという結論がでたというデータがあります。

　　　　　この5割のお客様にかけるコストをいかに削減するかということも、FSPにおけ
　　　　　る、もうひとつの重要な視点です。

　　　　　ぜひ、自社のお客様をFSPのための顧客分析表のマトリクスを利用して分析
　　　　　してみてください。

　　　　　自社のお客様の分布が「80対20」の法則にあてはまることが理解できるとと
　　　　　もに、「優良顧客」とそうでないお客様がみえてきます。理論だけでなく実践が
　　　　　重要です。

　　　　　仮に、500人のお客様をもっている場合、10％ごと＝50人ごとに構成比を区
　　　　　分して分析していきます。

　　　　　FSPを支える「差別化するのは顧客だ」という考え方をより具体的に分析する
　　　　　手法が、RFM分析です。

　　　　　RFMの3つの軸を見ていきましょう。

　　　　　　RはRecency＝直近の来店日、購買日を基準とした軸

　　　　　　FはFrequency＝購買頻度を基準とした軸

　　　　　　MはMonetary＝購買金額を基準とした軸

　　　　　この3つの軸を重視して分析するのは、以下の理由からです。

　　　　　R（リーセンシー）は最近来店してくれているお客様は今後の販促活動や店内
　　　　　企画に対して反応しやすく、逆に足が遠のいたお客様は当店から離れたお客
　　　　　様であると判断することができ、主として販促や企画に対する反応を分析する
　　　　　視点に利用できます。

　　　　　F（フリークエンシー）は来店頻度ですので、店舗に対するロイヤルティーを示
　　　　　しています。
　　　　　顧客の満足度を示す指標でもあります。

　　　　　M（マネタリー）は売上金額ですので売上に重点をおいた販促の企画に活かす
　　　　　ことができます。

　　　　　RFM分析はこの3つの軸を利用して自社にとっての「優良顧客」を選別しようと
　　　　　いう方法です。

　　　　　具体的には、たとえば以下のようにポイント付けを行ないます。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　RFM評価ポイントの例

　　　　　さらに、R、F、Mごとに自店の戦略にあわせてウェートづけを行ないます。

　　　　　店舗ロイヤルティーを最優先し、次に売上金額、最後に直近来店期間とする
　　　　　のであれば、R：F：M＝2：5：3といったようにウエートをつけて評価します。

　　　　　この基準によって「顧客」の差別化を行ない「優良顧客」を見つけ、優遇的な
　　　　　サービスを提供していくのです。

　　　　　海外の例では、上位の顧客にはクーポン券の提供や、先に書いたように七面
　　　　　鳥のプレゼントなどの優遇策を提供しています。

　　　　　貴社でも顧客を差別化していく手段を身につける必要があります。

　　　　　2割の「優良顧客」が利益の8割を提供してくれているのです。

　　　　　最後に、『80対20の法則』の著者であるリチャード・コッチのアドバイスを紹介
　　　　　します。

　　　　　コツチは、核になる優良顧客を離さない4つの秘訣として、

　　　　　　（1）核になるお客様が誰かを突き詰めること

　　　　　　（2）核になるお客様には特別なサービス、場合によっては「常軌を逸した」
　　　　　　　サービスを提供すること
　　　　　　（3）製品・サービスの開発時には核となる20％のお客様を念頭に置き、
　　　　　　　　その20％のニーズを満たすことだけを開発の目標とすること

　　　　　　（4）核となるお客様からは絶対に目を離さないこと

　　　　　を挙げています。

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