社員は基本的に価値観がバラバラなものです

　　　経営方針を掲げても、しつこいぐらい社員に説明しなければ、浸透さ
　　　せることはできません。

　　　ある会社では毎年1回、全社員が泊まり込みで経営方針書を作成し、そ
　　　の後で、全社員を集めて、内容を説明しています。

　　　さらに、ことあるごとに、トップが直接、社員に経営方針を説明しま
　　　す。

　　　経営方針は必ず文書化するべきです。
　
　　　経営方針を、通常の業務の場合のように、会社のラインを通じて社員
　　　に伝えようとすると、「伝言ゲーム」のように、末端の社員にはニュ
　　　アンスが変わって伝わることがよくあるのです。

　　　現場の論理でニュアンスを変えられたりすることが往々にしてあるの
　　　ですが、それでは困るのです。

　　　文書化して、トップの考え方を、社員全員に正しく伝える努力をしな
　　　ければいけないのです。
　
　　　経営方針書というと、スローガンばかりを書きたがりますが、そうで
　　　はなく、会社の置かれている状況やそれに会社はどう対応しようとし
　　　ているのかを書くことです。

　　　例えば、なぜ「新市場の開拓」という目標が出てきたのか、社員に分
　　　かるようにします。

　　　そして、いつまでに新製品開発を終え、いつごろには新製品によって
　　　いくら売り上げるといった、数値目標も書き込んだ方がよいでしょ
　　　う。

　　　そして、新製品開発ができた場合、できなかった場合のそれぞれにつ
　　　いて、会社の状況や社員の収入などがどうなっているのかも盛り込む
　　　ことです。

　　　「新製品開発に失敗すれば、3年後には10人以上、リストラをしなけ
　　　ればならなくなる」といった具合です。

　　　経営方針の実行が社員自身にどうかかわってくるのか、イメージでき
　　　るようにするのです。

　　　経営方針を全員に配布しても、なかなか読んでくれないのが実態で
　　　す。

　　　各部署が定例的に開く会議に全員が「経営方針」を持って出席するの
　　　を義務付け、方針書をもとに議事を進めさせます。

　　　「業務が遅れている」、「販売目標を達成できていない」、「方針
　　　書」のスケジュールと照らし合わせながら検討するようにします。

　　　こうすれば、方針書に確実に目を通すようになるし、少なくとも自分
　　　の業務に関係する部分だけは読んでくれます。

　　　このようにして経営方針に触れる機会を多くすることで、社長と同じ
　　　危機感を持ってくれる社員や、使命感を持って仕事をしてくれる社員
　　　も出てくるでしょう。

　　　最低限、新製品開発の重要性は認識してもらえるはずです。

　　　そうした認識が浸透しないと、新分野の開発を任された担当者が「自
　　　分は出世コースから外れた」と思い込んだり、他の部門の社員が新製
　　　品開発部門のことを軽く見てしまったりして、担当者がやる気を失っ
　　　てしまいかねません。

　　　具体的な目標をスローガンにします。

　　　経営者がそこまで研究してから社員に伝えた方が、理解されやすいで
　　　しょう。

　　　このように、経営方針書は、企業が計画的に経営を推進し、目標とす
　　　る成果を収めるためのものです。

　　　　　経営方針書作成マニュアル（手順書）についてはこちら

　　　
　　■なぜ経営計画が必要か

　　　自社（店）が存続し、成長していくためには、将来自社(店)の進むべき目標
　　　を明らかにして、具体的に数値化し、人、モノ、金の経営資源をどのように正
　　　しく調達し、配備していくのかを、きちんと計画する必要があります。

　　　そして、この計画を着実に実行していくことが、安定的に成長していくための必要
　　　要件となります。

　　　経営計画の進捗については自社の社員のみならず、取引先や金融機関に開示し、
　　　理解を求めることも必要です。

　　　経営計画が着実に進捗していることを告知する活動が、内外に対する企業の優良
　　　性の証明となり、自社の経営環境をより好ましいものに変えていくことになります。

　　　経営計画書は、

　　　　1．トップが応接と捺印係となり、日常の仕事に追われて惰性的な毎日となっ
　　　　　　たとき、企業の革新は止まる。

　　　　2．あなたは自らの運命を切り拓き、従業員の将来を保証し、社会へ貢献する
　　　　　　ためには、変革を乗り切る計画が必要である。

　　　　3．計画は毎日の仕事を目標からそらさないで、ムダを省いていく判断の尺度
　　　　　　となる。

　　　　　　適不適、是非の判断基準がなければ、最短距離を突っ走ることはできない。

　　　　4．教育による人材の育成が可能となり、時代の革新に適応できる。

　　　　5．これによって、はじめて将来をにぎる積極経営の基本ができあがる。　

　　■どうして計画が達成できないのか？ （目標の未達）

　　　3つの間違があります。

　　　第1に、
    　計画が具体化していないこと

    　第2に、
　　　行動のための具体的なアイディアが少なすぎること

　　　第3に、
　　　スケジュール管理を行っていないこと

　　　計画書が画餅に帰してしまう原因の多くがこの３点に原因があります。 

　　　計画達成はトップ１人の力で成せることではありません。

　　　チーム全員が一体となって以下の３点を理解することです。

　 　　1．経営計画書をつくる目的(何のために作るのか？) 

　　　　　　事業経営には、これから向かうべき方向を示す計画（中期および各年度）
　　　　　　を持つことが重要です。

　　　　　　また、計画はＰＬＡＮ−ＤＯ−ＳＥＥ−ＣＨＥＣＫ−ＣＯＮＴＲＯＬのサイク
　　　　　　ルで見直され修正されていきます。

　　　　　経営計画は、あなたを取り巻く環境で変化するお客様のニーズに対応しな
　　　　　がら競争相手に打ち勝ち、安定した成長を続けるために不可欠なものです。

　　　　　経営計画書は、現状および今後の課題を多面的に分析し、目標達成のた
　　　　　めの戦略・戦術を記述したものです。

　　　　　計画があなたの経営を今後、いつまでに、どこへ、どうやって向かうのかを
　　　　　リードしていくのです。

　　　　2．経営計画書をつくるメリット (どんなメリットがあるのか？)

　　　　　　(1)これから向かう方向とプロセスを明確にでき、必要に応じて修正で
　　　　　　　　 きる。

　　　　　　(2)目標の達成およびその目標達成のための戦略や戦術を明確にで
　　　　　　　　 きる。

　　　　　　(3)経営計画を策定することで、あなたの会社の課題を浮き彫りにし 、
　　　　　　　　 効果を予測した行動を、従業員の意思統一をはかりながら実行で
                きる。
　　　　　　　　 （社内に掲示、会議システムノ−トに計画書を入れておくと更に有
　　　　　　　　　効）

　　　　　　(4)経営を「人・物・金・情報」という経営資源の側面からとらえ、それが
　　　　　　　　 必要な時期や目的、投資の量をあらかじめ明確にすることができ
　　　　　　　　 る。

　　　　　　(5)目標達成の可能性を高めることができる。

　　　　　　(6)経営計画により､適切な時期でのレビュー(批評や検証を行う)と
　　　　　　　　 フォローアップが可能となる。
　　　　　　
　　　　3．計画書作成についての注意事項(どのような事柄が必要か？)

　　　　　　経営計画とは単に数字を羅列したものではなく、あなた自身のビジネスを
　　　　　　多面的に分析・検討した上での結果を記述します。

　　　　　　そして、関連する根拠のある数字であることが必要です。

　　　　　　自社の将来の目標に向けて具体的な実行手順を示したものが計画です。

　　　　　　計画と行動が結びつくようにするためには、次のような点に注意してつくる
　　　　　　ようにします。

　　　　　　　＜進め方＞　
　　　　　　　　・全員参加で経営計画を立てること

　　　　　　　＜計画内容＞
　　　　　　　　・前年度の反省をいかして計画を立てること

　　　　　　　　・全体計画に基づく実行目標を具体的に掲げること

　　　　　　　　・計画は月別に立て、具体的にイメージしやすいものにすること

　　　　　　　　・利益計画と資金計画が連動していること

　　　　　　　＜体　　制＞
　　　　　　　　・計画の遂行に対する責任・権限体制を明確にすること

　　　　　　　　・計画達成の評価が正しく行えるよう進捗管理体制を整えること

　　　　　　　　・月次での計画と実績のギャップを確認し、原因をつきとめ改善すること

　　　　　　　　・四半期ごとに見直しを行い、再策定を行うこと

　　　　　○ビジョンとプロセスの計画が示されていること
　　　　　　3年から最長でも5年程度の計画であることが望ましく、中期の目標を達成
　　　　　　するための単年度目標も必要になります。

　　　　　　計画の要素としては、下記のものが含まれていることが望まれます。

　　　　　　　①強み・弱みが把握されていること
　　　　　　　　　「自社（店）の保有するお客様（マーケット）や他の見込みマーケッ
　　　　　　　　　トの特徴や将来性」と「自社（店）の得意商品、サービスの有効性」
　　　　　　　　　を対比して、「強み、弱み」についての把握を行った上で、自社
　　　　　　　　　（店）にとって機会（チャンス）となるマーケット、商品構成、サービ
　　　　　　　　　スや脅威（ピンチ）となりそうな競合チヤネル、商品、サービスなど
　　　　　　　　　を明らかにしておくことが必要です。

　　　　　　　②自社の主要なお客様（マーケット）の特徴と将来性

　　　　　　　③重点販売（得意）商品、未販売商品

　　　　　　　④提供しているサービス内容と今後予測されるサービスの必要性

　　　　　　　⑤主要なお客様（マーケット）をめぐる競合他社の状況

　　　　　　　⑥自社（店）のサービス提供のための組織体制

　　　　　　　⑦自社（店）従業員の知識およびスキル習得状況 等
　　　　　　　　継続的に見直しが行われること

　　　　経営計画における各種の目標達成のためには、適時に進捗状況を見直し、必要
　　　　に応じて修正することが必要です。

　　　　場当たりな経営から、羅針盤経営を着実に根付かせるためには、経営者自らが
　　　　『事業経営とは』を理解し、根気よく全社員に啓蒙していかなければなりません。

　　企業（経営）理念は、自社の存在意義や社会的責任と経営姿勢などを示したもの
　　であり、企業活動の羅針盤となるものです。

　　なんのために事業を行うのかを明示する(自社の存在意義・使命は何か、社会に
　　提供する商品・サービスは何か)

　　一番大切なことは経営者自らが経営理念に基づいて有言実行することであり、
　　従業員に分かりやすく明確であることが重要である。さらに、理念に基づく行動を
　　評価するなど制度に取り入れる工夫も有効である。 
　　
　　ビジョン(大きな目標)

　　あるべき自社の特徴を掲げる(自社は「どのような市場」で「どのような地位」を築
　　きたいか) 

　　企業（経営）理念は、自社の存在意義や社会的責任と経営姿勢などを示したもの
　　であり、企業活動の羅針盤となるものですが、これをより具体化して、未来の夢
　　や願望を青写真化することが大切です。

　　「こんなふうにしたい、こんなふうになったら」、「こんな会社にしたい」といった
　　願望をいくつか目標として掲げたものが「ビジョン」です。

　　それは、経営者にとっても、従業員にとっても、明るい未来でなければなりません。

　　こうした夢を「ビジョン」にすることによって、企業の活力が生まれてくるのです。

　　そこで、5年後、10年後の自社のあるべき姿、ありたい姿を社長はもちろん、　　　
　　幹部、中間管理職、さらには従業員からも収集し、それをもとに成文化します。

　　こうして策定した「ビジョン」は、全社の夢と希望を表現した自社の近未来像（目標）
　　ですから、これに向かって全社一丸体制をつくることができます。

　　つまり、ビジョンの策定に当たっては、経営者と従業員の夢や願望を一体化した
　　ものとすることが大切です。

　　＜ ビジョンとは＞

　　　将来どのような姿を実現していたいかを表現したもので、　　　　
　　　現実的かつ実現可能であり、明確な方向が示され
　　　しかも魅力的であり、現在よりも望ましい結果が
　　　期待できる未来像である

　　ビジョンの策定にあたり、以下の4点の項目を明確にして作成に当たってみて
　　ください。

　　　○なぜお客様は数ある会社の中から自社(店)を選んでくれているのか
　　　
　　　○自社(店)の商品・サービスはお客様にどのような効用・成果を実現してい
　　　　るのか

　　　○自社(店)の本当の商品(売りもの)は何か

　　　○自社(店)は何業なのか

　　ビジョンは全社員のやりがい・生きがいに繋がる会社の将来像となります。
　　　
   行動指針(価値観)

　　価値観や優先順位を規定するもので、判断や行動に迷ったときの助けとなる道
　　標(事業活動を行うに際して、大切にすべきこと、踏み外してはならないこと) 

　 経営方針　
　　理念やビジョンを実現するために中長期的な観点から自社が進むべき方向を指
　　し示すもの。

   目標

　　夢とビジョンをより具体化したものが目標です。

　　経営方針を受け、ある時点までに到達したい状態について具体的に記述するものです。

　　到達すべきゴール（目的）と、そこに至るためのルート（手段）をセットで考えて、
　　目標とします。

　　手段を下位の目的（サブゴール）と読み替えて、より具体的な手段へとブレークダ
　　ウン(掘り下げて考えていく)する。

　　一つの目的を達成するために複数の手段を組み合わせることも重要。

　　機会・脅威と強みの分析(内部・外部環境分析)

　　自社の商品知識、周辺知識、社内体制など、強みや弱みについて重要なテーマ
　　を決める。

　　各テーマについて競合先に対する自社の優位性や自社が優先して強化しようと
　　考えるレベルについて整理する。

　　自社のビジネスに影響を及ぼす外部環境の変化を把握・整理する。

　　ビジネスチャンス（機会）だけに着目するのではなく、留意点(脅威)についても同
　　時に確認する。

　　日常的に接する情報を自社のビジネスに関連付けて考える習慣が大事である。

   目標とのギャップ分析

　　自社の強みを活かした成長戦略を描くために役立てる。

　　機会を逃さぬように補強すべきポイントを明確化する。

　　事業領域の選択と経営資源の集中を実現するための検討材料とする。 

   経営(営業・情報・財務)戦略

　　戦略の基本的な考えは「目的を定め、それをいかに実現するか」です。

　　目的が定まらなければ、それを実現しようなどという発想は生まれず、場当たり的
　　で成り行き任せになってしまいます。

　　企業にとって、営業ノウハウやお客様や競合などのマーケティング情報を基にど
　　のように営業のやり方を考えるか、といった営業戦略が重点となるでしょう。

　　営業戦略を上位に置き、「ヒト、モノ、カネ、ジョウホウ」の経営資源をどのように調
　　達し、いかに配置し、有効に活用するための仕組みをどのようにつくるか、が基本
　　的考え方です。

　　成果主義を強めて処遇にメリハリをつける、などの施策は、「カネ」という資源を優
　　秀な「ヒト」という資源に配分し、その結果、モチベーション向上による売上拡大を
　　図ることができます。

　　環境の変化に応じて3〜5年ごとに変える。

　　一般に言う「戦略」とは、中長期的な行動計画であり、「経営戦略」は環境の変化
　　に対応し、企業の基本的な行動形式を変えていきます。

　　ビジネスの拡大を図るには、「なにを、だれに、どのように」提供するかという点に
　　ポイントを置き、成功のための軸を定める。

　　自社の魅力をいかにお客様に訴求するかという点にポイントを置き「あなたの強
　　み」を固める。

   営業戦略(最も重要)

　　①明確なターゲット層を決める

　　②新規開拓なのか既存客への単価アップなのかを決める

　　③どのような方法で攻めるのかを決める 

   情報戦略

　  ①何の情報をどのように蓄積するのかを決める

　　②その情報をどのように共有するのかを決める

　　③情報をどのように営業に活かすのかを決める 

   財務戦略

　  ①どの程度稼ぐのかを決める

　　②どの程度コストを削減するのかを決める

　　③資金繰りについて決める 
　　
　　戦術　

　　戦略を実践していくための具体的な方法をテーマごとに検討し、決定していく。

　　ここで大切なことは、策定する戦術が戦略に沿ったものであるかを十分に確
　　認することです。

　　どんなに素晴らしい戦略を策定することができても、それが適切に戦術に反
　　映されなければ意味がありません。

　　正しい戦略が策定され、かつそれが適切に戦術に展開された場合のみに戦
　　略は成功するということになる。

　　また、最初は適切な戦術の展開がなされていても、途中のやむを得ない戦術
　　変更などで、それが崩れることもある。

　　そのため、戦略と戦術の整合性については、定期的に確認する必要がありま　
　　す。

　　戦略に従っていかに人、組織を動かしていくか。

　　営業戦略実現のための適切な組織営業体制やマネジメントの仕組みを言う。
　　　　
   中期経営計画(必要性と策定手順)

　　年度経営計画を積み重ねたものが、中期経営計画ではありません。
　　3年後、5年後に実ることだけをやる。

　　日常業務に追われているから大きく考えることができず、予測が難しく､できない
　　ときだからこそ必要なのです。

　　　・無駄をなくすため

　　　・意欲を盛り上げるため

　　　・必要な人材養成のため

  　戦略を具体化、スケジュール化して実現可能性を高めるのに必要である。

　　行動計画の策定にあたっては、実効性が高く、確実に進捗をチェックできる形に
　　することを心がける。

　　行動計画の実施にともなって発生する費用や投資、そこから得るべき成果につい
　　て数値計画に反映させる。

　　中期経営計画は企業の命。

　　計画がなければ、ますますムダが多くなって変革にはついていけないし、周到な考
　　慮と討議がなければ、お先まっくらのその日暮らししか送れなくなってしまいます。

　　経営戦略に沿って行動し、目的を達成することで達成可能な計画となります。

　　建築に例えると、完成予想図が経営目標に相当し、建物の基本設計にあたるの
　　が経営戦略であり、詳細な施工図や工程表が経営計画だと言ってよいでしょう。

　　計画に実効性を持たせるためには、計画の実施に携わるメンバーが具体的にな
　　にをすべきか理解していることと、適切な進捗管理によって施策の確認・見直しを
　　繰り返すことが重要です。

　　実行可能な計画を立てるためには、

　　　(1)明確なゴールを決める

　　　(2)ゴールに至る取組施策を描く

　　　(3)その道を進むために用いる道具や材料（営業ツール）を明確にする

　　　(4)ゴール到達までのスケジュール

　　　(5)役割分担を明確にマンパワーではなくチームで活動する
　　　
　　単年度経営計画　

　　営業会社である限り継続した収益確保は当然ですが、無計画で場当たりな活動か
　　ら収益確保を行おうとすることが問題なのです。

　　経営計画作成の中で数値（目標数字）にだけ目がいきがちですが、達成のための
　　根拠が欠けている計画書が多数見受けられます。

　　経営計画作成にあたって、あなた（会社）は事業の全面否定と再構築を基本とし
　　ます。

　　過去のやり方を一旦全面否定し、否定しきれないものが自社（店）固有のノウハウ
　　であり、良さです。

　　まず、現在の自社（店）の姿を明確化する事から始まります。
　　　・現在の状態を明確化することは、きわめて重要。

　　　・現在の状態は、その時点の営業成果や商品特性を認知することが必要。
　　　　さらに、能力と特性などを認識することも重要。

　　　・あらゆる視点から自社（店）を分析し、そこから正確な施策（戦略シナリオ）
　　　　を策定することが必要。

　　　・目標（ゴール）の明確化。
　　　　（目標とは目的を明確化したものであり、目的を達成したことが認知できる目
　　　　印である）

　　中期経営計画と整合性のとれる年度計画（予算）とすること。

　　放置すれば目減りする売上見込額と成長に向けた施策の効果を考慮した売上
　　予算とすること。　　

　　売上目標の考え方

　　旧来どおりの活動の繰り返しでは、通常は前期の売上を維持できない。

　　 持続的に成長していくためには、上積みを生み出すための狙いを定めた施策が
　　必要である。

　　現状の自社のコスト構造を把握し、固定費と変動費を区分する。

　　業績を安定させるには、人件費を含めて固定費の水準を引き下げ、変動費化
　　を進めることが効果的である。

　　計画の実現化

　　 実現させるためには、常にPlan(計画・目標) ⇒ Do(手段)⇒ Check(点検) 
　　 ⇒ Action(修正)を繰り返す。

　　 社員各自の自発的管理がしやすい環境づくりが必要である。

　　 一番大切なことは経営者自らが経営理念に基づいて有言実行すること 。

実効可能な行動計画書の作成と留意点 

　　結果を生む計画をどのようにつくればいいのか？

　　一言で計画といっても様々な計画を立てる必要があります。

　　まずスローガン。

　　これは今年度の目標を短い言葉で宣言したもの。

　　このスローガンは、数ヶ月後に覚えているかどうかはともかく、多くの会社で決定さ
　　れています。

　　スローガンは計画の方向性を示すものとして、計画策定の第一歩になるものです。

　　次に立てる計画は、財務計画。

　　「今年は売上を40％増にする」という年度目標をまず作ります。

　　そして月次の財務計画を具体化していく。この財務計画も多くの会社で作られて
　　いるはずです。

　　行動計画は具体化されているか

　　あいまいになってくるのが、行動計画です。

　　行動計画とは、上記の財務目標を達成するためには、営業は何をすればいいか
　　という計画です。

　　「売上を40%アップにするためにどのような計画を立てるのか」を考えてみると、
　　「40％増の売上を上げるために、今年はどんな行動をする計画があるか」です。

　　計画が画餅に帰してしまう原因は、前年より40％増の売上を上げるために、去
　　年の40％増しでがんばるといった笑えない話になってしまうのです。

　　売上を40％増にするには、営業活動自体も40％増にしなければならないであろ
　　うことです。

　　去年と同じことをしていて、売上が40％増になるというのは、奇跡が起らない限り
　　ありえません。

　　目標を達成していくためには、いかに不要な仕事を排除していくかをいつも考えて
　　おくことです。

　　我々はどうしても日常行動の中では、重要なことよりも緊急なことを優先させが
　　ちです。

　　その結果、本来やらなければならない重要な仕事をないがしろにしていることが
　　よくあるのです。

　　行動を起こす前に、もう一度その仕事を今する必要があるか否かを振り返ってみ
　　る必要があるのです。

　　行動計画をキチンとつめていかないと結果はでません。

　　売上を40％増にするためには営業としては、様々な事項を決定していかなければ
　　なりません。

　　　＊新規顧客をどれだけ獲得しなければならないか。

　　　　新規顧客数を獲得するため、過去の成約率を前提とすれば、商談に持ち
　　　　込む見込客がどれだけいなければならないか。（どのくらい）

　　　　 どの商品で見込客(集客）するのか。（何を）

        上記の見込客をどのように集めてくるのか。（どのように）

　　　＊既存客からどれだけの増収を得られるのか。

　　　　 新商品を導入するのか。（何を）

　　　　 商品毎の増収目標はどうするのか。（どのくらい）

　　　　 キャンペーンを何回すればいいのか。（どのように）

　　上記は一例ですが、行動計画は、疑問の余地を挿まないほど、具体的になって
　　いる必要がある。

　　行動が具体的であればある程、堂々巡りの議論がなくなり、もくもくと行動をするこ
　　とができることになるのです。

　　具体的な行動計画ができると、あとは計画書にかかれた行動を毎日、規則的に
　　こなしていけばいい。

　　行動を確実に行うことにより、計画が実現に近づくのです。

　　例えばスポーツ選手を例にとってみても、オリンピックにでるという目標があれば、
　　目標をクリアするためのトレーニングプログラムをまず作ります。

　　そしてプログラムを毎日規則的に進めていきます。

　　トレーニングしなければ、気合や根性だけでは結果はでないのです。

　　営業も全く同じで、行動をしなければ計画は達成できなません。

　　自分の行動を管理し、効果的な成果を上げていくためには、自分自身の価値を時
　　間給に置き換えて知っておく必要があります。

　　大雑把な把握の仕方ですが、自身の給与÷250（年間稼動日数）÷10（1 日当た
　　りの労働時間）＝自分の時給

　　常にこの時給と今やる仕事内容とを比較し、損か得か考えてみることも大切です。

　　行動計画の優先順位の設定

　　行動計画表は、財務計画表と一対のものとします。

　　すなわち、行動計画表に書かれた行動をしていけば必然的に、財務計画が達成さ
　　れるように作りこんでいくのです。

　　月次の行動計画表は1年分を作る必要はありません。

　　なぜならば多くの場合、行動の結果により得られたデータによって、行動計画自体
　　を随時修正していく必要があるからです。

　　実際の計画は2〜3ヶ月を目安にするのがいいでしょう。

　　計画の実行をさまたげる3つの要因に対する対策

　　行動計画ができても、実際に行動に移さなければ結果はでません。

　　その大きな原因を3つあげると、

　　　　　1）忙しくて実行する時間がない

　　　　　2）スケジュールの遅れに気付かない

　　　　　3）計画自体を忘れてしまう

　　「忙しくて計画を実行する時間がない」は典型的な言い訳であり、大抵の場合、
　　やらなくてもいい仕事に時間を費やしているために、本当に重要なことができなく
　　なっているのです。

　　営業マンの一日を見れば、ほとんどの場合、社内と顧客とに振り回されているの
　　が実態です。 

　　行動計画の目標が売上の増加であれば、当然のことながら、マーケティング活動
　　に時間をかけなければなりません。 

　　しかし1日のうち、マーケティングを行う時間はどのぐらいあるでしょうか？

　　一般的に営業マンは労働時間のうち、収益に直結する活動は10％以下と
　　いわれています。（8時間労働であれば収益に直結した活動は48分）

　　つまり90％は会議、書類整理、移動中といった時間であり、収益に貢献すること
　　がない時間なのです。

　　計画的に中身の濃い営業に時間を割くようにしなければ、業績の向上、目標達成
　　は画餅と帰してしまいます。

　　そのためには、次の3つの活動（マーケティング）に営業マンが費やしている時間
　　を計測することです。

　　　・優良な見込客を継続的に集める活動(集客：見込み客開拓）

　　　・集めた見込客を成約に向けて効率的にフォローする活動（新規開拓）

　　　・既存顧客から最大限の収益を得る活動(アップセル、クロスセル）

　　計測すると大抵は、いかに収益に関係ない活動を多くしているかに愕然とするこ
　　とでしょう。

　　そこで思いきって必要のない仕事は滅らして、徐々に本来の営業に費やしていく
　　時間を増やさせるのです。

　　実際に収益を生む活動時間を計測することで、生産性を大きく改善することがで
　　きます。 

　　このように営業活動を計測することは、場当たりな行動を排除することです。

　　営業が科学である所以はここにあります。

　　何を、どうする(目的、目指すべき水準、数値目標をたてる)
　　　　↓
　　どうやって(目的を達成するための具体的な手段・施策)
　　　　↓
　　なにを用いて(手段遂行のために投入するヒト・モノ・カネ・時間など)
　　　　↓
　　いつまでに(成果をあげるべき期日および進捗を確認するタイミング)
　　　　↓
　　だれが(手段を責任もって遂行する人とそれを支援する人：役割分担)

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