業務の「見える化」は業務問題を解決するため 

　　　
　　■経営の見える化

　　　見える化とは、その言葉通りに解釈すれば、今まで見えなかった、あるいは見えにく
　　　かった情報を誰が見ても分かるようにすることです。

　　　中小規模の会社にとって、規模が小さいからすでに相互理解ができている、つまり
　　　見える化ができていると考えがちですが、トップから社員に対してビジョンや方針が
　　　十分に伝わっていないことは多いものです。

　　　ビジョンや方針は社長の頭の中だけにあり、社員は指示に従うだけ、というケースもある
　　　でしょう。

　　　また、社員同士も自分の目先の業務遂行に注力することで、社内の動向やほかの
　　　メンバーの様子に関心を寄せる余裕がないという事態もみられます。

　　　見える化経営とガラス張り経営は異なると理解してください。

　　　経営のガラス張り化とは会社にとって都合のよいこと悪いことの区別なく、すべての情報
　　　をオープンにして誰もが目にすることができる状態にしておくことで、受動的なスタンス
　　　が基本となります。

　　　一方、経営の見える化は「経営上の問題を解決する」ことにあります。

　　　見える化された指標は、トップと全社員が一丸となって問題解決していくための共通の
　　　指針やモノサシにならなければなりません。

　　　トップにとっての見える化の最大の目的は、自らの意思決定の精度を上げることにあります。

　　　会社（店）のなかでもっとも見える化が進んでいない人は誰でしょうか。

　　　それは残念ながらトップ自身であることが多いのです。

　　　社員たちは程度の差こそあれ「うちの社長は何を考えているのかよく分からない」と感じて
　　　いるものです。

　　　だからこそトップは社（店）内の見える化推進にあたって、まずは自分自身の考えや想いを
　　　社員にできるだけ理解してもらう必要があります。

　　　トップが社員に対して見える化すべきもっとも重要なことは、「会社はどこへ向かって
　　　いるのか」（経営理念など）、「そのために何をすべきか」（中期経営計画など）に
　　　ついて、社長自身がどのように考え、どのような「想い」をもっているのかを伝えること
　　　です。

　　　社員にとってこの部分がよく分からないと、どのように見える化を行っていけばよいのか
　　　が分かりませんし、見える化実現のためのモチベーションもわいてきません。

　　　見える化実現のためには何から始めればよいのでしょうか。

　　　見える化の本当の意義は「共有すべき情報が体系的に整理されており、社員がその
　　　情報を自立的かつタイムリーに入手し、自らの問題解決に活用すること」にあります。

　　　このように見える化とは大変広い意味であるため、見える化への取り組みや定義は企業
　　　によってさまざまです。

　　　見える化のステップでは、　

　　　ステップ１：「ビジョン」・「戦略」・「ルール」の見える化

　　　トップが社員に対して「ことあるごとに目標や組織のあり方を伝えている」つもりでいて
　　　も、社員によって受け止め方が違っていたり、それが会社のビジョンに基づくものであ
　　　ると理解されていないようでは、見える化されているとはいえません。

　　　見える化において、重要なのは「めざすべきビジョンが示され、ビジョン実現のための
　　　戦略・ルールが共有できていること」にあります。

　　　経営においてもスポーツ同様にルールがあってこそ、めざすべき目標に向かって何を
　　　すべきかが伝わるようになるのです。

　　　○「ビジョンやルールの見える化」の要件
　　　　・会社のあるべき姿、経営ビジョンなどが明文化されている

　　　　・社員の行動指針があり、会社として「やるべきこと」、「やってはいけないこと」
　　　　　が示されている

　　　　・ビジョンに基づいた中期計画、年度計画が策定され、かつ公開されている

　　　　・3年先の自社の中期目標について、その骨子部分は全社員が深く理解している

　　　　・社長は少なくとも月に1回は自分の言葉で社員にビジョンや戦略について語っている

　　　　・経営幹部陣はビジョンや戦略について社長とほぼ同レベルで理解している

　　　ステップ２：「問題」と「課題」の見える化

　　　見える化の次の段階は、現在自社（店）に起こっている「問題」を把握したうえで、「で
　　　は何をすべきか」という「課題」が明らかになっている段階です。

　　　活力ある組織であるためには、「問題」（あるべき姿と現実のギャップ）の把握と「課
　　　題」（ギャップ解消のための施策）の設定を全社員が自立的に行っていく必要があり
　　　ます。　

　　　たとえば、既存顧客へのアップセル、クロスセルが進んでいない場合、「既存顧客へ
　　　の営業強化」、「新規顧客の開拓」、「顧客流出防止対策」などのさまざまな課題が考
　　　えられます。

　　　また、問題をさらに掘り下げると「社員のモチべ−ション向上」などにも力を入れる必
　　　要があるかもしれません。

　　　これらに優先順位をつけ、特定の課題に練り込んだり、複数の課題を組み合わせた
　　　りして、「今何をするべきか」を明らかにするのが、見える化の第２ステップです。

　　　なお、問題には「誰の目にも見えやすい情報」だけではなく、「注意しなければ見えに
　　　くい情報」、さらには「見えないように隠されている情報」などもあります。

　　　解決すべき問題を漏れなく取り上げることが必要です。

　　　○「問題と課題の見える化」のための要件

　　　　・社長は全社の状態把握のために必要なさまざまな経営指標を入手し、経営判
　　　　　断に活用している

　　　　・全社や各部門にとって何が問題かについての定義が明らかになっている

　　　　・問題が起こったときには要因分析などで再発防止策を徹底している

　　　　・社長、経営幹部、部門長など役職に応じた裁量範囲が明文化されている

　　　　・部門目標、チーム目標、個人目標が明確になっており、全メンバーが共有している

　　　　・部門長は他部門の業績状況を把握し、必要に応じて提言を行っている

　　　ステップ３：「進捗管理」の見える化

　　　見える化の第三段階は第二段階で設定した「今すべきこと」について、実際にどの程
　　　度取り組みが進んでいるかを把握し、必要に応じて新たな手が打てるようにすること、
　　　つまり進捗管理ができている状態です。

　　　たとえば、「既存顧客への営業強化」というテーマに対しては、実際にどのような取り
　　　組みを行っていくのか、また、どのような状態になったら目標を達成したことになるの
　　　かについて明確にします。

　　　具体的に営業マンの訪問回数や最終的な注文額などの管理指標を設定し進捗を管
　　　理していきます。

　　　○「進捗状況の見える化」のための要件

　　　　・ビジョン・戦略に基づく重点分野について具体的な管理指標があり進捗管理さ
　　　　　れている

　　　　・数値計画の進捗状況は少なくとも週次単位で集計され、幹部陣で共有されて
　　　　　いる

　　　　・経営会議、部門会議など会議体系が整理されており、適切に運用されている

　　　　・報告・連絡・相談の基準が明確になっており適切に運用されている

　　　　・部門長はメンバーの定期報告から行動結果だけではなくプロセスを読み取っ
　　　　　ている

　　　　・メンバー全員のスケジュールが共有されている

　　　中小企業が限られた資金や人員の中で、着実に業績を上げるためには、効率的に業務
　　　を遂行することが不可欠です。

　　　しかし、現実にはさまざまな理由で効率的とはいえない業務が発生します。　

　　　共通する原因の1つとして、「誰が」「何を」「どのようにして」業務を行っているの
　　　かを、当事者以外が関知していないことが考えられます。

　　　企業内に非効率な業務が存在していても、ほかの社員にそれらの問題が「見えていな
　　　い」状態では、その非効率性はいつまでも改善できません。

　　　業務の効率化は、それらの問題を見える化し、認識を共有することから始まります。

　　　見える化は社内に大きなメリットをもたらします。

　　　組織は全員が同じ考え・方向（目標、目的）に向かって進むことで大きな効果を発揮
　　　します。

　　　組織が烏合の衆であってはせっかくの組織が意味を成しません。

　　　そのためにも組織（経営）の見える化を推進してください。

　　　事業経営における業務の「見える化」は業務改革に繋がるもので、これまで社員が把握
　　　できていなかったことを把握できるようにすること。

　　　あるいは一部の社員のみが把握していたことについて情報の共有を図ることです。

　　　限られた資金や人員の中で、着実に業績を上げるためには、効率的に業務を遂行する
　　　全員参加型経営が不可欠となります。

　　　しかし、現実にはさまざまな理由で効率的とはいえない業務が発生しているのが実態
　　　です。

　　　例えば、業務の非効率を招く要因としては以下のようなものが考えられます。 

　　□業務の手順がなく、過去のままになっている

　　　以前から慣例的に行われてきた業務が、時代とともに技術が進歩し、あるいは環境が
　　　変化することによって、いつの間にか非効率なものとなっていることがある。
　　　
　　□可視（見える）化のための推進体制

　　　　1．経営者の積極的な関与

　　　　　　業務フローの可視化を推進するには、まず経営者の意思表示が必要です。

　　　　　　可視化は複数の部署にまたがる協力が不可欠であり、部署間の調整も必要に
　　　　　　なります。

　　　　　　従って、経営者が号令をかけるだけでなく、可視化の実行に積極的に関与する
　　　　　　ことが重要です。
　　　
　　　　2．可視化推進チームの整備

　　　　　　業務フローの可視化は複数の部署がかかわる作業ですので、それぞれの部署
　　　　　　から担当者を選任して横断的な「推進チーム」（以下「可視化推進チーム」）を
　　　　　　結成します。

　　　　　　例えば卸売業であれば、販売部門、出荷部門、経理部門、システム部門から
　　　　　　全社的な視点でプロジェクトを進めることのできる人材を登用します。

　　　　　　統括部や管理部といった全体の業務フローを把握している部署が既にある場合
　　　　　　には、その部署を活用してもよいでしょう。　

　　　　　　また、税理士や公認会計士など社外の専門家が可視化推進チームに参加する
　　　　　　ことは有益です。

　　　　　　業務の可視化の最終目的は業務マニュアルの作成にあります。

　　　　　　手順は、

　　　　　　業務の棚卸（洗い出し）⇒業務（役割）分担表の作成⇒問題点や改善策を見つ
　　　　　　　ける⇒業務改善に着手⇒業務ごとのフローチャート作成⇒業務の可視化（標
　　　　　　　準化）⇒業務マニュアルの作成

　　□他の部署の業務内容や状況を知らない

　　　各部署が情報を抱え込んで部署間で情報が共有されていないと、二度手間が発生し
　　　たり、トラブルの発生時に適切な対応ができない、などの問題を引き起こす場合が
　　　ある。

　　□社員によって繁忙度に差がある

　　　暇を持て余している社員がいる一方で、過剰な業務量を抱えている社員がいると、業務の
　　　無駄や無理が生じる。

　　□勘、経験といった属人的な能力に依存している

　　　ある業務を特定の社員だけが理解している状態だと、退職や休職などによってその社員が
　　　欠けた際に業務進行が滞ることがある。

　　　これらの事柄に共通する原因の1つとして、「誰が」「何を」「どのようにして」業務を
　　　行っているのかを、当事者以外が関知していないことが考えられます。

　　　社内に非効率な業務が存在していても、ほかの社員にそれらの問題が「見えていない」
　　　状態では、その非効率性はいつまでも改善できません。

　　　業務の効率化は、それらの問題を可視化し、認識を共有することから始まります。

　　■業務フロー（流れ）の見える化は緊急課題

　　□ビジョンや経営戦略に対する社員の理解を深めるため

　　　見える化を実現することは社員の経営参画意識の向上、ビジョンや経営戦略への理解を深め、
　　　採用時に会社が必要とする人材を伝えやすくなるため、それに共感できる人材を獲得しや
　　　すくなる。 

　　□組織力を強化するため

　　　見える化によりビジョンや戦略を社員が共有することで、全員の力で何とかしてそれを
　　　達成したいという一体感を育むためです。

　　　自分自身の目標達成、ほかの部門やメンバーの目標も共有することで、未達部門や未達
　　　メンバーのフォローも積極的に行おうとする組織人としての姿勢を確立することです。

　　□他の部署の業務内容を知る

　　　ほかの部署がどのような業務を行っているかが見えるようになり、その結果、必要
　　　な情報を持っている部署がどこであるかが分かるようになり、企業内の情報共有を
　　　促進する効果が期待できます。

　　□基幹業務とそうでない業務の区別を知る

　　　自社にとって基幹となっている業務とそうではない補完的な業務の区別が分かるよ
　　　うになります。

　　□ボトルネック（業務の流れが目詰まりを起こしているところ）を発見する　

　　　必要以上に処理時間がかかっている業務があった場合、その部署や担当者の業
　　　務推進方法が非効率な状態になっている可能性があります。

　　　ボトルネックを発見して、適切な助言や指導を行うことで、効率性を向上させるき
　　　っかけを得ることができます。

　　□不適正な連絡体制を発見するため

　　　同じ指示あるいは類似した指示が複数の異なる人から届く業務フローになっていたり、
　　　持っている情報を次にどこに伝えるべきかというルールが確立されていないと、社（店）
　　　内の連絡に混乱を来します。

　　　業務フローを可視化することにより、連絡ミスが起こりやすい業務を発見できます。

　　□知識、技術、情報の標準化を容易にするため

　　　これまでベテラン社員などが経験や勘といった属人的な能力に頼って進めていた業務
　　　が、ほかの社員にも見えるようになり、組織として業務の手順を文書化（マニュアル）
　　　することができます。

　　□現場の変化に即応したスピーディーな意思決定をするため

　　　トップが入手しているのは「売上・利益」などのすでに結果として現れている業績情
　　　報が中心となり、「取引先の満足度低下（不満、苦情）」などの経営悪化の予兆と
　　　もいえる情報の見過ごしを防ぎ、問題が深刻化する前にスピーディーな対応を行う
　　　ため。

　　　業務フローを可視化することにより、連絡ミスが起こりやすい業務を発見できるよ
　　　うになります。

　　□社員個々のノウハウを組織のノウハウとして蓄積するため

　　　社員は日々の業務を通じてさまざまなノウハウを獲得していきますが、そのノウハ
　　　ウは社員個々に蓄積されていくだけで、組織には十分にフィードバックされません。

　　　全社員の日々の活動内容（日報）を共有することで、報告書自体を組織のノウハ
　　　ウとしてマニュアル化（日々更新）していく。

　　□公正・公平な評価につながるため

　　　多くの会社では成果主義の人事考課制度が導入されているが、成果指標による
　　　評価だけでは、社員の地道な努力や他者への貢献など見えにくい部分は考慮され
　　　ません。

　　　営業部門などでは顧客に恵まれたなどの「運」に左右される部分もあったり、間接
　　　部門などでは客観的な成果指標を設定しにくい場合もあり、成果主義の導入を進
　　　めれば進めるほど社員の不満が高まる可能性もあります。

　　　あらかじめ「何をもって成果とするか」を明らかにし、最終的な成果指標だけではな
　　　く、見えにくい部分も積極的に評価することで、評価に対する公正感・公平感を持た
　　　せる。
　　　
　　□内部統制・コンプライアンスの強化（業務基準）

　　　「やるべきこと」、「今やっていること」、「やってはいけないこと」を明らかにし、内
　　　部統制・コンプライアンスの強化を図る。

　　　中小企業が限られた資金や人員の中で、着実に業績を上げるためには、効率的に業務
　　　を遂行することが不可欠です。

　　　組織としてチームとして事業展開していくには、すべての部門が見えなければなりま
　　　せん。

　　　見えないことで、ムダ・ムラ・ムリが発生し、さまざまな問題が起こってきます。

　　　特にコンプライアンスに関する問題が発生する原因は場当たり的な事業運営にあり
　　　ます。

　　　問題が発生するたびに、あたふたとするばかりで、その場しのぎの解決に走ってしま
　　　います。

　　　しかし、現実にはさまざまな理由で効率的とはいえない業務が発生します。

　　　　○業務プロセスが時代遅れになっている

　　　　　以前から慣例的に行われてきた業務が、時代とともに技術が進歩し、あるいは環
　　　　　境が変化することによって、いつの間にか非効率なものとなっていることがある。

　　　　○ほかの部署の業務内容や状況を知らない

　　　　　各部署が情報を抱え込んで部署間で情報が共有されていないと、二度手間が発
　　　　　生する、トラブルの発生時に適切な対応ができない、などの問題を引き起こす場合
　　　　　がある。

　　　　○社員によって繁忙度に差がある

　　　　　暇を持て余している社員がいる一方で、過剰な業務量を抱えている社員がいると、
　　　　　業務の無駄や無理が生じる。

　　　　○経験や勘といったマンパワーに依存している

　　　　　ある業務を特定の社員だけが理解している状態だと、退職や休職などによってそ
　　　　　の社員が欠けた際に業務進行が滞ることがある。

　　　これらに共通する原因の1つとして、「誰が」「何を」「どのようにして」業務を行って
　　　いるのかを、当事者以外が関知していないことが考えられます。

　　　社内に非効率な業務が存在していても、ほかの社員にそれらの問題が「見えていない」
　　　状態では、その非効率性はいつまでも改善できません。

　　　業務の効率化は、それらの問題を可視化し、認識を共有することから始まります。

　　　非効率な業務や適正な状態から外れている業務は、あるべき「基準」との乖離（かいり）
　　　が生じている業務であるといえます。

　　　従って、「本来、業務がこのようになされるべき」という「基準」を明確に持っていな
　　　ければ、どのような状況が非効率あるいは異常であるのか、また現状があるべき
　　　状態と比べてどの程度の乖離があるのかを認識することができません。
　
　　　業務の可視化は、本来あるべき基準を明確にするという効果を持っており、このことからも、
　　　組織化に欠かせない改善策となります。

　　　可視化の基本となるのが、社内の意思疎通を強化することです。

　　　しかし、この基本ができていない中小企業が少なくありません。

　　　可視化によって明確になった基準は、「手順書」「ガイドライン」「ルール」などの名称で
　　　呼ばれます。

　　　こうした基準を策定することで、業務を基準に沿って進めることができ、業務の標準化や
　　　それに伴う効率・正確性の向上が図れます。

　　　しかし、ここで考えていただきたいのはどんなに可視化を図っても組織の根底にあるのは
　　　「理念」、「ビジョン」であり、ES（従業員満足）」です。

　　　　・トップと幹部、幹部と社員、トップと社員のコミュニケーション不足

　　　　・社員の組織人としての基本動作の習得不足

　　　　・顧客満足より従業員満足　

　　　中小企業では、経営者から社員に対してビジョンや方針が十分に伝わっていないことは
　　　少なくありません。

　　　ビジョンや方針は社長の頭の中だけにあり、社員は指示に従うだけ、というケースも
　　　あり、社員同士も自分の目先の業務遂行に注力するあまり、全社の動向やほかの
　　　メンバーの様子に関心を寄せる余裕がないという事態もみられます。

　　　社員たちは程度の差こそあれ「うちの社長は何を考えているのかよく分からない」と感じ
　　　ているものです。

　　　社長は社内の見える化推進にあたって、まずは自分自身の考えや想いを社員たちに
　　　できるだけ理解してもらう必要があります。

　　　社長が社員に対して見える化すべきもっとも重要なことは、「会社はどこへ向かっている
　　　のか」（経営理念など）、「そのために何をすべきか」（中期経営計画など）について、
　　　社長自身がどのように考え、どのような「想い」をもっているのかということを会議や
　　　朝礼などで日頃から発信し、全員参加型経営を図ることです。

　　　社員にとってこの部分がよく分からないと、どのように見える化を行っていけばよいの
　　　かが分かりませんし、見える化実現のためのモチベーションもわいてきません。

　　　見える化の目的はあくまで「経営上の問題を解決する」ことにあり、会社側の一方的な
　　　透明性（ガラス張り）を図ることとは異なることを理解すべきです。 

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