■部下との信頼関係づくりから

　　　社長には、管理職と一般社員のコミュニケーションがうまくいっていないことを悩
　　　んでいる方がたくさんいます。

　　　なかには社長自らが、たびたび管理職である上司と一般社員の間に入って仲裁
　　　をしているような会社もあります。

　　　よほど話がこじれた場合はこのようなことも仕方ないかもしれませんが、通常は上
　　　司と部下が良好な関係を維持していく責任は上司自身にあるのは明らかです。

　　　ここでは管理職（＝上司）に身につけさせるべきコミュニケーション能力について
　　　解説します。

　　　なお、本文中では管理職と一般社員という上下関係で説明していますが、自分
　　　（上司）と管理職（部下）の関係に置き換えることで、社長自身の日頃のコミュニ
　　　ケーションのあり方を振り返ることもできるでしょう。

　　　１．上司は部下をどの程度理解しているか

　　　　　管理職が部下達をどの程度理解しているかを把握するには、

　　　　　　①「君の部門のA君は最近非常にがんばっているけど。
　　　　　　　どんなコツがあるのかな」

　　　　　　②「ついては社長賞を贈りたいのだが、A君が欲しがりそうな
　　　　　　　ものは分かるかな」

　　　　　という2つの質問をしてみることです。

　　　　　おそらく①の質問については、多くの上司が（たとえピント外れだとしても）何ら
　　　　　かの答えをもっていることでしょう。

　　　　　しかしながら②について的確に答えられる上司はそう多くはないはずです。

　　　　　なぜなら仕事面だけではなく、A君の趣味や最近の関心事などについても理
　　　　　解していなければ答えられない質問だからです。

　　　　　答えられない上司のなかには「そんな個人的なことは分からなくて当然」とば
　　　　　かりに、「A君の個人的な好みは分かりませんし、関心もありません」などと開
　　　　　き直る人もいるかもしれません。　

　　　　　上司は部下と日常的に接するなかで、部下の仕事以外の部分も理解するチャ
　　　　　ンスをたくさんもっているはずです。

　　　　　そのチャンスをいかして部下のことを深く知ろうとするかどうかは、ひとえに上
　　　　　司の心がけにかかっています。

　　　　　上司が部下の個人的なことをほとんど知らないという場合、その逆もしかりで
　　　　　部下も上司の個人的なことをほとんど知りません。

　　　　　そしてこのような状態で上司と部下の信頼関係が十分にできているということ
　　　　　はまずありません。

　　　　　もちろん個人的なことをすべて理解し合う必要はありませんが、ある程度の個
　　　　　人の情報は信頼関係を築くための潤滑油として不可欠です。

　　　　　最近の若手社員は昔に比べて仕事とプライベートを分けているといわれます
　　　　　が、信頼できる上司には自分のことをもっと知って欲しいという気持ちは変わり
　　　　　ありません。

　　　２．部下との信頼関係づくりはまず「聞く」ことから

　　　　　部下が上司から指示を受ける場面を考えてみても、信頼関係なしに「上司の
　　　　　命令だから仕方ない」と割り切る場合と、信頼関係ができていて、「この人のい
　　　　　うことなら大丈夫」と前向きに取り組む場合では、その後の仕事ぶりに大きな
　　　　　差が出るのは当然のことです。

　　　　　しかし、信頼関係を作るのには通常長い時間がかかるのも事実です。

　　　　　ところが何年も上司と部下でありながら部下からの信頼ゼロという上司がいる
　　　　　一方で、着任してからわずか数カ月で「部下のハートをわしづかみ」という上司
　　　　　も存在するのです。

　　　　　いったい両者の違いはどこからくるのでしょうか。

　　　　　信頼関係を作るのがうまい上司の最大の特徴は、「部下の話をよく聞く」という
　　　　　ことです。

　　　　　部下が「最近、仕事がうまくいかないんです」と真剣に相談してきたときに、上
　　　　　司然として、「自分でなんとかしろ」とか「今、忙しい」などと返してしまうようなこ
　　　　　とは決してしません。

　　　　　できるだけ時間を作って話を聞くようにしますし、どうしても時間がないときに
　　　　　は、「君の話を聞いてあげたいのだけれど、今はどうしても時間がない。

　　　　　明後日には必ず時間を作るから」という具合に、話を聞きたいという姿勢、そ
　　　　　れでも今は無理だという状況説明、そして聞いてあげる予定も伝えます。

　　　　　どちらもすぐに話を聞いてもらえないのは同じですが、部下に与える印象は
　　　　　まったく違います。

　　　３．ときには部下と対等のスタンスで

　　　　　部下との日頃のコミュニケーションでは、できるだけ部下と対等なスタンスを取
　　　　　ることが大切です。

　　　　　もちろん上司と部下ですから、厳然たる上下関係はあります。

　　　　　だからこそなかなか本音をいえない部下に対して、自分のほうから降りていっ
　　　　　てできるだけ同じ目線で話すことが必要なのです。

　　　　　これは決して「部下の機嫌を取って人気を集める」というような卑屈な行為では
　　　　　ありません。

　　　　　それこそが上司の器量というものです。

　　　　　たとえば、部下が元気のない様子なので、上司がその理由を聞いて、「こうす
　　　　　れば大丈夫。

　　　　　元気を出せよ」と激励したとします。

　　　　　このとき上司があくまで上からの立場で激励していたとしたら、部下に残る印
　　　　　象は「元気を出せよ」という命令だけです。

　　　　　これでは「元気よくみせていないとまた叱られる」という新たなプレッシャーにし
　　　　　かなりません。

　　　　　一方、部下と同じ目線で、
　　　　　　「自分も昔こんな壁にぶちあたったことがあるよ、俺のときにはな…」という接
　　　　　　し方をしたとしたら、結論としては「こうすれば大丈夫。元気を出せよ」、
　　　　　と同じことをいったとしても、部下は親身な対応に感謝し「こうすれば大丈夫」と
　　　　　いうアドバイスを素直に受け入れます。

　　　　　親身な対応をしてくれた時点で、すでに元気を取り戻していることもあります。

　　　　　上司のなかには、上司としての威厳が損なわれるとして、このようなやり方を
　　　　　嫌う人もいます。

　　　　　しかし、上司としての威厳とは、上下関係を際立たせることではありません。

　　　　　上司の威厳とは、上下関係ではなく信頼関係をベースに作り上げていくことな
　　　　　のです。

　　　４．「すごい」だけでは信頼されない

　　　　　部下が上司に信頼をおくいちばんの理由は「あの人はすごい」と思うことでは
　　　　　ありません。

　　　　　それもひとつの理由ではありますが、いくら上司のことを「すごい」と思ってもそ
　　　　　れだけでは部下にとってはあくまで他人事です。

　　　　　部下は「上司が自分のことを気にかけてくれている」と感じることではじめて上
　　　　　司に信頼をおくようになります。

　　　　　これは「上司が自分を評価してくれている」という話とは違います。

　　　　　上司は全員の部下に人事考課上の高い評価を与えることはできません。

　　　　　しかし、少なくとも全員を「気にかけている」姿勢を示すことはできます。

　　　　　これが非常に大事なのです。

　　　　　たとえば、1日1回、一人ひとりの部下に、「最近調子はどうだ？」などという
　　　　　ちょっとした声がけをするだけでも、与える印象は全然違います。

　　　　　その時点で上司が決定的に部下から嫌われていれば、逆に「ウザい」と感じら
　　　　　れるかもしれませんが、それでも続けていれば効果は出てくるものです。

　　　　　「上司は自分に何か働きかけている」と思わせるだけでも前進です。

　　　　　また、部下と小さな約束をして、確実にそれを実行することも効果的です。

　　　　　たとえば部下と「来週の月曜日は一緒にランチを食べる」という約束をして、そ
　　　　　れを実行します。

　　　　　当日になって、いきなり「今日ランチ一緒にどう？」と誘ったのでは、たまたま誘
　　　　　う相手がその部下しかいなかっただけと思われる可能性があります。

　　　　　これでは効果は期待できません。

　　　　　何日か前から約束をすることによって、部下は「特別感」をもつのです。

　　　　　そして実際にランチに行くことで、部下は「ちゃんと覚えていてくれた」と感謝す
　　　　　るでしょう。

　　　　　また当日までの間に一度くらいは「何を話そうかな」と考えるでしょうから、本当
　　　　　の悩みなども聞けるかもしれません。

　　　　　約束することは、何でも構いません。

　　　　　ランチのような単純な約束でもよいし、「目標を達成したら朝礼で表彰するよ」
　　　　　といった、条件付き約束もアリです。

　　　　　部下にとっては約束の内容そのものよりも、「上司と約束している」ということ、
　　　　　そして「約束を実行してくれたこと」自体が、上司への信頼感につながるので
　　　　　す。

　　　　　もちろんその上司が仕事面でも「すごい」と尊敬できるような人であれば、部下
　　　　　の信頼感は一層高まることになります。

　　□その気にさせるほめ方、叱り方

　　　１．「ほめる」、「叱る」の本来の目的は同じ

　　　　　そもそもほめる、叱るという行為は正反対のように理解されがちですが、どちら
　　　　　もその本来の目的は「部下を正しい方向に導く」ことです。

　　　　　部下が正しい方向に向かっていれば、「それでいいよ」とほめてやり、間違った
　　　　　方向に進んでいれば「そっちじやないよ」と間違いに気付かせてあげるだけの
　　　　　ことなのです。

　　　　　このように考えると、部下のミスを指摘するだけの行為は「叱っている」のでは
　　　　　なく、たんに「非難している」に過ぎないことがわかるはずです。

　　　　　部下の性格や成長度合いなどによっても必要なミスの指摘の仕方は変わって
　　　　　きます。

　　　　　しかし、どのような言葉をかけるにせよ、それが部下を正しい方向に導くことに
　　　　　つながらなければ「叱っている」ことにはならないのです。

　　　２．「ほめる」、「叱る」の対象は人ではなく行為

　　　　　もうひとつ原則として理解しておきたいのは、ほめるにせよ、叱るにせよ、その
　　　　　対象は部下そのものではなく、仕事の結果や取り組みのプロセスなど「部下の
　　　　　行為」であるということです。

　　　　　つまり部下ががんばって目標を達成したら、部下のすべてがすごいのではな
　　　　　く、目標を達成したことがすごい、逆に目標を達成できなかったら、部下のすべ
　　　　　てがダメなのではなく、目標達成できないことがダメということになります。

　　　　　特に叱る場合はこの点に十分に配慮する必要があります。

　　　　　人格そのものを否定するような叱り方は許されるはずもありません。

　　　３．「ほめる」ときにも注意が必要

　　　　　叱るときだけではなく、ほめるときにも注意が必要な場合があります。

　　　　　たとえば、部下が大きな業績をあげた場合、普通、上司はこれをほめます。

　　　　　これ自体は何ら問題ないのですが、そのウラには「数字を追いかけるあまり、
　　　　　まったく後輩の面倒をみていない」、といったマイナス面が隠れていることもあ
　　　　　ります。

　　　　　そしてそのことにほかの部下は気付いていることも多いものです。

　　　　　上司がそれを知らずに「今後もがんばれ」と手放しでほめたのでは、その部下
　　　　　だけでなく、ほかの部下も「後輩の面倒はみなくていいんだ」と勘違いしてしま
　　　　　うかもしれません。

　　　　　したがって、上司は特に部下が「大手柄」ともいえる成果をあげた場合には、
　　　　　隠れているマイナス面がないかも調べる必要があります。

　　　　　随分とうがった見方のようにも思えますが、「ほめる」、「叱る」の本来の目的が
　　　　　「部下を正しい方向に導く」ことにある以上、これは当然です。

　　　　　大きな業績自体はほめてあげますが、後輩の面倒については、逆に指導しな
　　　　　ければなりません。

　　　　　そしてそのようなマイナス面がなく、本当の「大手柄」をあげた場合には、ほか
　　　　　の部下の模範として、みんなの前で盛大にほめてあげることです。

　　　４．「叱る」ときには部下に考えさせる

　　　　　叱る場合は特に「どの点を叱っているのか」をはっきりさせることが必要です。

　　　　　部下は叱られて萎縮していますから、「自分自身が否定された」という誤解を
　　　　　招きやすいのです。

　　　　　そして、上司は「次回からはこうしろ」と直接的な指示をするのではなく、「どうし
　　　　　たら改善できると思う？」という具合に部下自身が改善策に気付くような指導
　　　　　をしてあげることが大切です。

　　　　　上司からいわれるよりも、自分で気付いた改善策のほうがやる気がわくからで
　　　　　す。

　　　　　そして部下のプライドも考えて叱るときは、できるだけ個室などの目立たない
　　　　　場所で1対1で叱るようにしましょう。

　　　　　ただし、全員の前で叱ったほうがよいケースがあります。

　　　　　それは特別な事情がないのに、遅刻などのようにルールを破った場合です。

　　　　　規律の維持のためにあえて全員の前で叱るのです。

　　　　　もちろんこの場合でも部下自身を否定するのではなく、遅刻した事実を叱るこ
　　　　　とに変わりはありません。

　　□他部門にも関心をもたせる

　　　１．ほかの部門と協力しあって成果を出すのは当然

　　　　　上司のなかには、自部門の業績や部下の状況については十分な注意を払う
　　　　　が、ほかの部門の状況はよく分かっていない、あるいは関心がない人もいる。

　　　　　「自部門の目標達成のためには、ほかに関わっている余裕などない」というわ
　　　　　けです。

　　　　　当然ながらそんな上司がコントロールできるのは自分の部下だけです。

　　　　　一方、上司のなかにはつねにほかの部門にも関心をもち、最新の状況を把握
　　　　　するように努めている人もいます。

　　　　　「隣の部門で問題になっていることは何か」、「ほかの部門で成功している営業
　　　　　手法は何か」…などさまざまな情報を集めます。

　　　　　そうすることによって、自部門だけではなくて、周囲の力も借りて成果を創出で
　　　　　きるようになるからです。

　　　　　たとえば、自部門で何か大きな問題が発生した場合、ほかの部門で過去に同
　　　　　じような問題が起こっていたとすれば、問題解決のヒントが得られるかもしれま
　　　　　せん。

　　　　　また難攻不落の営業先に他部門と共同して挑むことも可能でしょう。

　　　　　いうまでもなく、上司が任されている部門は会社全体のなかの一部です。

　　　　　自部門だけで仕事を完結させるわけではありません。

　　　　　ほかの部門と協力しあって成果を出していくことは、当然の選択肢なのです。

　　　　　しかし、あくまで相手の協力あってのものですから、他部門からの救援要請に
　　　　　も可能な限り対応し、日頃から信頼関係を作っておくことが大切です。

　　　２．上司は経営幹部としての役割もある

　　　　　ほとんどの中小企業の場合、上司は任されている自部門の長であるだけでは
　　　　　なく、社長と共に会社を引っ張っていく経営幹部としての役割も担っているは
　　　　　ずです。

　　　　　そんな上司にとって「自部門の目標は達成したから後は知らない」という無関
　　　　　心は許されるはずもありません。

　　　　　自部門の目標達成は当然として、日頃から他部門の達成状況もチェックし、危
　　　　　ないと思ったら「経営幹部」の立場から必要な施策を社長に進言したり、自ら
　　　　　フォローに回ることが必要です。

　　　　　上司は自分の部下だけではなく、非常時にはほかの部門も上手にコントロー
　　　　　ルできるように、日頃から準備をしておく必要があるのです。

　　　　　このような動きが当たり前にできるようになるためには、社長が日頃から部
　　　　　長、課長の管理職に経営幹部として果たすべき役割を説いておくと同時に、
　　　　　「必要に応じて他部門に口を出すことは我が社では当たり前である」という雰
　　　　　囲気作りを行っておくことが必要です。

　　　３．擬似マネジメントが上司を成長させる

　　　　　上司がほかの部門へも関心をもつべき理由はもうひとつあります。

　　　　　それは上司自身の成長、能力向上のためです。

　　　　　上司はその役職に応じて視野を広げていく必要があります。

　　　　　この場合の視野とは全体を見渡して「総合的な状況を把握する能力」、「もっと
　　　　　も重要な問題点を発見する抽出能力」などを指します。

　　　　　たとえば、課長が課長として自分の課や部下にだけ関心をもっているだけで
　　　　　は、決して部長としての視野を手に入れることはできません。

　　　　　自分の課だけではなく、ほかの課で何が起きているかに興味をもつことで視野
　　　　　は広がっていきます。

　　　　　また、視野を広げるためには、自分の上司に関心をもつことも有効です。

　　　　　自分が課長であれば、上司である部長が今どんな問題意識をもっているの
　　　　　か、またそのような意識をもつようになった理由は何かについても自分なりに
　　　　　考えてみることが必要です。

　　　　　これを続けることによって、次第に自分が「課」ではなくその上の「部」を擬似的
　　　　　にマネジメントしているような感覚になります。

　　　　　やがては社長の右腕として会社全体を統括する感覚も身に付いてくるでしょ
　　　　　う。

　　□こんな上司は今すぐ指導が必要

　　　１．社長の言葉を自分の言葉に「意訳」できない

　　　　　ここまで、いかに上司のコミュニケーション能力を高めるかについて述べてきま
　　　　　したが、ここでは今すぐにでも改めさせるべき問題上司の特徴をいくつかあげ
　　　　　ておきす。

　　　　　たとえば社長から部長に「君の部は売上目標2倍」といった一見無茶な命令が
　　　　　出たときに、「社長がこういっているから」と、社長の言葉をそのまま部下に伝
　　　　　える（直訳）ことしかできない部長はあきらかに上司として失格です。

　　　　　これでは部下は理不尽に思うだけです。

　　　　　さらに部下の機嫌を取るように「まったくうちの社長はいつも無茶ばかりいうか
　　　　　ら。みんな、ごめんね」などとやるのは最悪です。

　　　　　これは意訳ではなく言い訳です。

　　　　　そんな発言を繰り返す上司に対しては、「この人はまったく頼りにならない」と
　　　　　部下は早々に見切りをつけるでしょう。

　　　　　このとき部長が上司としてやるべきことは、なぜそのような目標が設定された
　　　　　のかをきちんと聞き、自分なりに咀嚼して、部下に目標を達成することの重要
　　　　　さを伝えることです。

　　　　　つまり、社長の言葉がもっとも効果的に部下に伝わるように意訳してあげるの
　　　　　です。

　　　　　その際には「そうしないと全社で赤字が出るから」といった部下からみると距離
　　　　　感のある理由ではなく、「それをすることで部下自身にどのようなメリットがある
　　　　　か」といった部下の不満をモチベーションに変えるような意訳能力が必要にな
　　　　　ります。

　　　　　逆に部下から会社全体に対する不満があがった場合、自分自身もその通りだ
　　　　　と感じたとしても、それを「部下からこんな不満があがっています」と伝えるので
　　　　　はなく、「このような問題が発生しており、それが部下の士気の低下を招いて
　　　　　いるようです。

　　　　　私としてはこのような解決策を考えているのですが…」といった具合に自分の
　　　　　言葉に置き換えて社長に具申する必要があります。

　　　　　この翻訳力が不足していると「上からは締め付けられて、下からは突き上げら
　　　　　れる」という中間管理職の悲哀にどっぷりと浸かることになります。

　　　　　逆に優れた上司は意訳によって上と下に挟まれるのではなく、それぞれに好
　　　　　影響を与えることができるのです。

　　　２．部下とまともに「喧嘩」する

　　　　　上司のなかには部下と意見が対立した場合に、自分の正当性を主張するあま
　　　　　り、部下とガチンコとも思える勝負を挑んでしまう人がいます。

　　　　　部下の反対意見に対して、まずは論理的に応じますが、形勢不利とみるや、
　　　　　上司としての立場を利用してでも完膚無きまでに部下を叩き潰そうとします。

　　　　　いうまでもないことですが、部下と勝負しても何もよいことはありません。

　　　　　部下を叩きのめしている上司をみて、ほかの部下が「やっぱりあの上司はすご
　　　　　い」と思うことなどあり得ません。

　　　　　「あの人は何と了見の狭い子どものような人なんだ」と評判を落とすのがオチ
　　　　　です。

　　　　　たとえば自分が正しく、部下が間違っていることが明らかな場合、部下が成長
　　　　　する大きなチャンスです。

　　　　　まずは「なぜ君はそう思うの？」という具合に部下自身に間違っている点を考
　　　　　えさせることで部下自らに間違いに気付かせることができます。

　　　　　逆に部下と意見を交わしているうちに、自分の意見が間違っているとわかった
　　　　　場合には、素直にそれを認めます。

　　　　　この際にメンツを気にして「情報が不足していたから」、「考える時間がなかっ
　　　　　たから」などと変な言い訳をするのは逆効果です。

　　　　　「そうか、そういう考え方もあったのか」と部下をほめてあげることです。

　　　　　上司と部下に十分な信頼関係ができていれば、一度や二度、間違いを認めた
　　　　　くらいでは、メンツが潰れることはありません。

　　　３．上司仲間に部下の悪口をいう

　　　　　ここでいう悪口とは、いわゆる「愚痴」のことです。

　　　　　愚痴（自分の気分をすっきりさせることが目的）ではなく相談する（部下の欠点
　　　　　を修正する方法について知恵を借りる）ことはまったく問題ありません。

　　　　　さて、上司が軽々しく部下の悪口をいってはいけない理由は、それを聞いてい
　　　　　るほかの上司の「評価」につながるからです。

　　　　　部下が上司の悪口をいい合って留飲を下げたとしても、基本的に話はそれで
　　　　　おしまいです。

　　　　　そんなに罪深いものではありません。

　　　　　ところが、上司同士の飲み会で「まったくうちの部下のAは消極的だ」という話
　　　　　が出たとしたら話は別です。

　　　　　酒の席のことで「話半分」として聞いてもマイナスの印象は確実に残ります。

　　　　　これは、人事異動などで今後その部下の上司になる可能性がある人達に向
　　　　　かって、部下のダメ振りを刷り込んでいるのと同じことです。

　　　　　飲み会ごとに同じ部下の悪口をいっているようだったら刷り込みはどんどん進
　　　　　みます。

　　　　　さらに「Aは消極的だ」という発言がまったくのいいがかりだったとしたら、これ
　　　　　はもうとんでもない悲劇です。

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