■全員参加型経営はPDCAサイクルで進める

　　　全員参加型経営を定着させるためには、会社の基本的なマネジメントサイクルで
　　　ある、「計画（plan）」⇒「実行（do）」⇒「評価（check）」⇒「改善（action）」に
　　　沿った取り組みが必要になります。

　　　DCAサイクルとは、まず目標を設定して、それを実現するため計画を設計する、
　　　計画を実施し、その達成状況を確認・分析する、そして、分析結果を次回の計画
　　　策定や実行プロセスの改善にいかしていこうという一連のステップのことです。

　　　１．計画（Plan）

　　　　　全員参加型経営はめざすべき姿を全社員でつくり上げていくことから始まる。

　　　　　社長や上司が一方的に計画を提示するのではなく、計画策定プロセスから全
　　　　　社員を参加させることが大切です。

　　　　　社員は自分自身でつくった計画だからこそ、「やらされ感」ではなく、「ワクワク
　　　　　感」をもってその実現に向けて自発的な努力を行うのです。

　　　　　中期経営計画や事業計画を策定する場合には、社長や幹部陣で骨子の素案
　　　　　を検討した後、それをできるだけ早い段階で社員に公表します。

　　　　　その際には「意見がある人はどうぞ」という一方的な投げ掛けではなく、希望
　　　　　者が全員参加できる骨子検討会を開催するなど、社員が骨子の理解を深め、
　　　　　意見を述べやすい環境をつくることが必要です。

　　　　　骨子検討会では、「自社のめざすべき姿」、「現状分析」、「現状とめざすべき
　　　　　姿のギャップ」、「ギャップ解消策」などを徹底的に議論し、より深いレベルでの
　　　　　認識共有を図ります。

　　　　　可能であれば合宿形式で行うことで心理的結束も一層強めることができます。

　　　　　骨子検討会は小規模の会社であれば、一般社員も含めて一堂に会して行う
　　　　　のが望ましいですが、それが不可能な場合でも、少なくとも部門長クラスは参
　　　　　加必須とすべきでしょう。

　　　　　個々の社員レベルの計画を策定する場合にも、部門長がノルマを押しつける
　　　　　ような目標数字の割り振りではなく、一人ひとりが自らの目標を設定し、それに
　　　　　よって全社にどのような貢献をしていくのかを考えさせることが大切です。

　　　２．実行（Do）

　　　　　計画を実行していく段階では、「自己責任の全う」、「他者への積極的関与」、
　　　　　「適切な権限委譲」について特に留意します。

　　　　　（１）自己責任の全う

　　　　　　　会社全体を強くしていくためには、一人ひとりの社員が自分に与えられた
　　　　　　　役割を正しく認識し、それぞれが「自己責任を全う」することが前提となる。

　　　　　　　まずは自分のやるべきことをやったうえで、会社全体のことも考えていこう
　　　　　　　というスタンスです。

　　　　　　　能力不足などで自己責任を十分に果たせていない場合には、自己研鑽に
　　　　　　　努めなければなりません。

　　　　　　　それができない社員は全員参加型経営のメンバーとしての資格はない。

　　　　　（２）他者への積極的関与

　　　　　　　自己責任を果たすだけではなく、ほかの社員の業務内容や立場を理解し
　　　　　　　て、自らが積極的に関与する姿勢も大切です。

　　　　　　　困っているメンバーを助けられないか」、「部門全体の業務改善のために自
　　　　　　　分ができることはないか」などつねに周囲への関心をもち続けなければなり
　　　　　　　ません。

　　　　　（３）適切な権限委譲

　　　　　　　社員に責任を求めるためには、それに見合った権限委譲も必要です。

　　　　　　　役職に応じた適切な権限委譲を行うことで、社員の自立心は高まり、より高
　　　　　　　い次元での問題意識をもてるようになります。

　　　　　　　また、裁量の範囲内では自分の判断で臨機応変な対応が可能になり、経
　　　　　　　営のスピードもアップします。

　　　３．評価（Check）

　　　　　社員は自分自身の役割について、十分に遂行できたかどうかを全社的な見地
　　　　　から確認します。

　　　　　また、自部門全体の計画、他部門の計画、全社計画などの達成状況について
　　　　　も自ら情報を入手し、理解する必要があります。

　　　　　全員参加でつくった計画ですから、その達成状況の評価も全員で行うのです。

　　　　　全社計画が未達成だった場合には、幹部社員から一般社員まで全員がその
　　　　　原因を分析します。

　　　　　そうすることで、さまざまな立場・経験からの解決策検申が可能になります。

　　　　　そのためには、計画の達成状況に関する情報をできるだけわかりやすい形
　　　　　で、全社員に公開することが必要です。

　　　　　たとえば、「月次単位の売上・利益のデータ（会社全体および部門別）」、「全社
　　　　　的な重点取り組み課題に関する進捗状況」、「それらに対する社長や担当部
　　　　　門長のコメント」などを公開することなどが考えられます。

　　　　　社員はこれらの情報を入手し、分析することで、当事者意識をもって全社の経
　　　　　営改善に向けた提言を行うことができます。

　　　　　そして、社長や部門長は、たとえ自分にとって「耳が痛い」提言であっても、社
　　　　　員の声に積極的に耳を傾ける姿勢が求められます。

　　　４．改善（Action）

　　　　　全社員で行った評価を次回の計画策定や実行プロセスの改善にいかします。

　　　　　中期経営計画や事業計画を新たに策定したり修正を加える際には、ステップ1
　　　　　の「計画（plan）」と同様の手順で、全社員で再び議論して合意形成を行いな
　　　　　がら進めていきます。

　　　　　また、個々の業務の実行プロセスについて明らかになった改善点について
　　　　　は、できるだけ業務レベルにまで落とし込んだうえで、ルール化・マニュアル化
　　　　　して社員にその徹底を求めます。

　　　　　さらに、全員参加型経営の仕組みについての改善も必要です。

　　　　　社長は、全員参加型経営が狙い通りの成果を生んでいるか」、「社内全体に
　　　　　しっかりと定着しているか」、「進め方に関して改善すべき点はないか」などを
　　　　　総括して、さらなる社員の意識・行動改革につなげていきます。

　　　　　社長自身が「全員参加型経営実現のために自分はこう変わる」と宣言した項
　　　　　目についても、真筆な姿勢で振り返りを行い、新たな決意を表明することも必　
　　　　　要でしょう。

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