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ナレッジマネジメントの導入と実践 |
ナレッジマネジメントを簡単に説明すると「個々の社員が持っている知識や情報を、 特に現有資産に限りがある中小企業にとって、ナレッジマネジメントの導入は欠かせ ナレッジマネジメントのナレッジとは知識を意味します。 ナレッジマネジメントの基本は普段から行われている知識の共有・活用とほとんど変わり 違いは、知識の発掘、有効な知識の選別、全社的な知識の共有と活用、知識の見直し ナレッジマネジメントとは、社員個人、社内に存在するさまざまな知識(ナレッジ)や 大企業に比較して資金や人材などの制約が大きい中小企業にとって、社内の知識や 優秀な社員の保有する知識・情報は会社共有の資産であり、それらを全社員が活用 ナレッジマネジメントの第一歩は「知識・情報の共有化」にありますが、知識・情報の共有 化をベースに「新たな価値を創り出す」ことにナレッジマネジメントの本質があります。 ナレッジマネジメントの事例として、優秀な営業マンの知識・情報を活用することを考えて ナレッジマネジメントではさらに踏み込んだ「新たな価値を創り出す」ことが期待さ たとえば、新商品の販売などにおいて、いかに優秀な営業マンが集まっても、効率的 このように「既存の知識」が社内にまだない場合は、「まだない」ことを明確に意識する また、優秀な営業マンが作った標準提案書をほかの社員が繰り返し活用することで、 また、営業の手順、セールストーク、間接部門における業務なども同様です。 ナレッジマネジメントではこのような「知識・情報の陳腐化」に対しても、全社員が、 この際には、営業マン以外に技術担当の社員の意見も反映させていくことが重要に ナレッジマネジメントの実践において、集める知識を、ある程度選別しなければなら もちろん、そのためにナレッジマネージャーがいるのですが、形式知化しにくい暗黙知 こうした事態を避けるためにも、ナレッジマネジメント導入前の基盤作りの段階で、 ・どういった知識が欲しいのか ・どういった形でまとめて欲しいのか をある程度伝えることが大切です。 ナレッジマネジメントは全社員が知識・情報の共有化を図りながら、新たな価値を創り ナレッジマネジメントを導入することで期待できる第一の効果は、放っておいては表に どんな企業にも特別に優れた知識を持つ人材が少なからずいます。 その人材が成績トップの営業担当者ならば、その営業の秘訣を皆で共有して、全社的 ナレッジマネジメントには、集められた知識が分かりやすい区分で整理され、いつでも、 紙による文書管理のように、ただ積み重ねられ、時間が経てば倉庫に移動され、いつし 従って、集められた知識がデータベースに分かりやすく整理されていて、各社員は 同時に、各社員がいつでもデータベースに知識を登録できる仕組みも欠かせません。 ナレッジマネジメントを自社に導入する場合には、以下のような手順で行われます。 1. トップによる意思表明 ナレッジマネジメントは、現場レベルでの通常の業務改善活動などとは異なり、 このため、導入にあたってはトップ自らが、 ・どのような方針・心構えで ・どのようなステップで ・いつまでにどのような成果をあげるか ・社員にどのようなメリットをもたらすか といった明確な意思表示を行う必要があります。 特に導入当初はさまざまな業務が発生するため、社員のなかには「導入のための 全社一丸となって取り組むためには、社長自らが会議や朝礼の席で、「自社の現 ナレッジマネジメント導入のために実際にどのようなシステムが必要になるかを検 最終的には市販の「グループウエア」と呼ばれるパッケージソフトを導入すること たとえば、「ベテラン営業マンのなかに営業報告書を提出しない人がいる、周囲も これは部下から上司への「報告」だけではなく、各社員が過去に関わった業務、 「先輩社員、優秀な営業マンがいかに難攻不落の営業先を攻略したか」といった そして、グループウエアを導入することが目的化しないことです。 社員の保有する知識・情報を体系化し、いつでも誰でも利用できる状態にデータベース ナレッジマネジメントの導入を考える際に、経営者は知識には「暗黙知」と「形式知」が 一方、「形式知」とは言葉や文章で表現された知識です。 そこで重要となってくるのは、深く埋もれている「暗黙知」を表に出し、その中から ナレッジマネジメントはPDCAサイクルを繰り返し、 暗黙知の形式知化⇒ 知識の共有と活用⇒ 知識の習得⇒ 新たな知識の創造 しかし、そのためにはいくつかの障害があります。 (1)形式知とすることへの抵抗感 ここで問題となるのは、自分の持つ知識を表に出したがらない社員が意外に多 自分だけが知っている優れた知識を持っている社員は、その知識を共有する 良質な知識の共有は会社にとって魅力的である半面、社員は自己の優位性が ・そもそもノウハウやスキルは明文化できるものではなく、長い経験のなか ・感覚としてもっている暗黙知を形式知として文章化する作業が面倒である。 そこで、実際に知識を共有、活用した取り組みの成功例を示すなどして、ナレ そして、ナレッジマネジメントの実践において、集める知識を、ある程度選別し こうした事態を避けるためにも、ナレッジマネジメント導入前の基盤作りの段階 ・どういった知識が欲しいのか ・どういった形でまとめて欲しいのか をある程度伝えることが大切です。 そして、「ベテラン社員、優秀な営業マンは自分の暗黙知を形式知と 優秀な社員は「感覚」で困難な局面を乗り越えることが多いため、「なぜほか 「自分の感覚に従っているだけだよ」という答えだけでは、他の社員はそれを
このような場合は、一定の力量をもっている別の社員が、当該社員からさま 優秀な社員にとっては「当たり前」の感覚で行っていることでも、インタビュー 社内に存在する知識、情報の体系化・データべース化ができたら、それをもとに 優秀な社員の知識を参考にするだけではなく、全員参加型で自分の成功体験、 これがナレッジマネジメントの最終的にめざすべき姿です。 ナレッジマネジメント成功のために欠かせないのは優秀なナレッジマネー ナレッジマネジメントをスムーズに運営していくには、 ・社員が持つ数多くの知識を集める ・集まった知識の中から有効なものを選出する ・誰でも利用しやすいようにデータベースに整理する ・定期的に知識の棚卸しをして鮮度を保つ といった一連の作業が欠かせません。 ・多分野にわたる大量の知識の中から有効な知識を見つけ出すバランス感覚 ・有効な知識を即座にデータベースに集積する行動の素早さ ・知識、情報を定期的に棚卸しする几帳面さ ・大切な知識、情報を社外に漏えいしない信頼性の高さ 経営者は、ナレッジマネージャー候補を積極的に関連のセミナーに参加させる 社内に適当と思われる人材がいなければ社外の専門家に相談することも考慮 ナレッジマネージャーの重要性を理解してください。 しかし、社内の教育体制は今問題を抱えています。 それは中小企業の多くが場当たりで無計画な教育が横行していることです。 その原因に教育担当者の人数と能力の不足が挙げられます。 厚生労働省「平成26年度能力開発基本調査」においても、全体の75.9%の この問題を解決しなければ、教育制度の内製化は不可能です。 ナレッジマネジメントを運営していくうえで意外と難しいのは、知識に対する評価 知識を提供した社員の評価方法には、 ・朝礼や掲示板で提供された知識の素晴らしさを称える などがあります。 分かりやすいのは昇給など賃金での処遇ですが、これを実施するためには透明 ナレッジマネジメント導入から一定期間が経過したら、当初の狙いどおりの効 ・知識の共有化は進んだか ・社員は自分の暗黙知を進んで提供するようになったか ・暗黙知の形式知化への変換は進んでいるか ・共有されている形式知の利用は進んでいるか ・暗黙知と形式知のスパイラルアップは起こっているか などについても評価し、運用面全般にわたる改善につなげていくことが大切です。 そして、これらを踏まえたうえで新たな計画を策定します。 集められた知識を定期的に棚卸しすることは非常に重要な作業です。 暗黙知が形式知化すると、一種の情報となって社員に共有されます。 その中には、業界動向や他社売上高など数字を用いたものもあるでしょう。周知の ナレッジマネージャーは、定期的に知識の棚卸しを行い、 ・利用頻度の高い知識を分かりやすい場所に保管する ・古い知識は新しい知識に置き換える ・時系列で確認できるようにする などを行わなければなりません。 知識の重要性を測りかねるときは、必要に応じて社長や知識の提供者に相談 この資産は、腐らないように大切に保管しなければなりません。 ナレッジマネジメントの導入に成功したならば、企業と社員が持つ知識を全 しかし、ナレッジマネジメント導入の効果はここにとどまりません。 ナレッジマネジメント導入の第2の効果は 「学習する組織」とは、ナレッジマネジメントを通じてさまざまな知識を知り、そ つまり、 暗黙知の形式知化 ⇒ 知識の共有と活用 ⇒ 知識の習得 といったように、知識を中心に絶えることのない連鎖反応を起こしていく集団 ナレッジマネジメントは短期間で劇的な成果を生むものではありません。 しかし、時間をかけて着実に取り組むことで、一時的な業績アップを超えた 重要な経営戦略としてトップ自らが粘り強く推進していくことが求められます。 体験でしか得られない知恵や知識が、仕事の現場にはたくさんあります。 これらを「暗黙知」という。 暗黙知の伝承は、職人が親方の背中を見て学ぶとか、先輩の仕事のやり方を盗む 従来の日本企業には、暗黙知が組織内で次の世代へと受け継がれる、企業風土や 暗黙知の自然な共有が、日本企業の強みでもあったのです。 それを学びやすく、習得しやすく、企業の制度とかシステムというかたちにした知識を 企業合併や事業統合、リストラなど経営環境が激しく変化する時代、その成果をより では、会社内に存在する暗黙知を、すべて形式知化することは可能だろうか。 結論からいえば、それは不可能です。 日々の業務が完全にマニュアル化されていたとしても、現実には必ず「不測の事態」 そのような事態に直面したとき、その業務に精通した社員であれば、マニュアルは ひとたび“コト”が起きてしまえば、それに対する対処などは後に文書化して形式知化 しかし、「不測の事態」に対する対応をその場で考え出すのは、決して形式知化する いかに多くの形式知を集めようとも、体験に根ざした暗黙知が無ければ、その人や このような体験は社員一人ひとりの宝であるのです。 近年、過去の試験問題を解く能力に長けてはいても、新たな問題を解決するために、 この問題は何も学生だけの問題ではありません。 社会人においても同様であって、前例踏襲を主張することはあっても、問題を解決 「ことが終わった後で賢くなるのはだれにでも簡単だ」という、諺通りの人間ばかり増え 中小企業は、この「暗黙知」の伝承こそが、人材育成の大きな柱となります。 黙知の伝承がうまくいくと、社員は、社長の考えや気持ちを理解した上で行動する この様な社員が2人、3人と増えていくと組織が活性化され、会社の目標達成に向け 暗黙知の伝承がうまくいってない会社では、与えられた仕事だけをする個人プレー 「自分は一生懸命仕事をしているのに給料が低い」、「ボーナスは少ない、休みを増や しかしそれが「形式知化」されずに、垂れ流し状態になっている中小企業は少なく せっかく自社にある有益情報を活用する仕組みづくりは貴社にとっての優先課題です。 1.コンパクトな組織で効果を発揮 現時点で、ナレッジマネジメントを盛んに導入しているのは大企業ですが、逆 ナレッジマネジメントでは、ナレッジマネジメントに理解を示す組織を醸成する それを実現するためには、社員が部課の利益にとらわれず、同じ価値観を 図は、ナレッジマネジメントによって企業力強化を目指す企業の組織を示した 企業には経理、人事、営業、総務、開発、製造などの部門があり、ナレッジバ 大企業の場合、本社以外に多くの支店があり、部課組織も複雑であるため、 企業力強化という最終目標は認識していても、 ・経理は、新商品の開発コストはできるだけ削減したい ・人事は、新商品開発にともなう人事異動などをしなければならない ・営業は、顧客に売り込みやすい特徴のある製品を開発してほしい ・総務は、各部課の意向をできるだけ統一し、書類手続きをシンプルにしたい ・開発は、少しでも高性能の製品を開発したい ・製造は、在庫を確認しながら効率よく製品を作りたい などのように各部の意向がぶつかり合い、その調整は難航します。 一方、中小企業の場合は組織がコンパクトで、全社的な意思の疎通が図りや また、社員数が少なくコミュニケーションが容易なため、いつでも、対面で知識 全体が見渡しやすい中小企業はナレッジマネジメントに適しているといえるで 資金など経営資源の量で大企業に劣る中堅・中小企業は、限られた経営資源 その経営資源の中に社員が持つ知識、すなわちナレッジがあります。 ナレッジマネジメントを導入することで、社員が相互に協力し合い、これまで表 「三人寄れば文殊の知恵」というわけで、経営資源の小ささをある程度カバー 一方で、「中小企業にナレッジはない」という人も少なくありません。 けれども、「今も、自社は活動を続けている」という事実を見逃してはなりません。 社員は、毎日の積み重ねの中で数え切れないほどのノウハウを確立し、また 大企業が持つ知識の量には及ばずとも、専門性の面では引けを取らないこと そして、社員一人ひとりが日常業務の中で確立してきた知識こそが中小企業 また、埋もれていて、放っておいては表に出ることのない知識という経営資源
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静岡県静岡市のビジネス・ソリューション㈱です。
静岡・愛知県内、東京周辺を中心に中小規模企業の問題解決支援としてマーケティング・業務改善・リスクマネジメント
企業運営に欠かせない3つの仕組みづくりを支援いたします。
経営者にとって重要課題は会社をつぶさないことです。
しかし、毎年1万件以上の中小企業が倒産に見舞われています。
「知っていれば」「対策を講じていれば」倒産せずに済んだはずの企業が数
多くあったことを、私どもは見聞きしております。
少しでも多くの企業が、このような危機に見舞われず、最悪の事態を招く
ことのないよう、私ども専門家集団は事業運営に欠かすことのできない
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してまいります。
対応エリア | 静岡・愛知県内、東京周辺 |
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