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営業マンを活性化させる評価 |
■人事考課と考課の際の留意点 評価には、売上など数値で測られる短期的な貢献度を評価する「業績評価」と長期的な 人事考課における評価の対象は「能力」や「意欲・態度」などが中心となります。 考課の際の留意点は、従業員へのフィードバックを行うルールを設けること、評価項目・ 評価をする理由は賃金や賞与、昇格などを決めるためだけではありません。 評価には経営者から従業員に対する様々なメッセージが込められています。 まず第一に、長期的に人材を育成しようと考えているケースでは、例えば、その従業員 大切なことは、自社の経営方針や風土を活かしながら、能力評価や成果評価の項目を このように、評価項目一つとっても、従業員に対する考え方、言い換えれば従業員への どんなに素晴らしい評価制度を設けても、評価結果を営業マンに納得のいくように 「自分がなぜこのような評価なのか」「私は相対的に 評価結果とその理由、相対的な位置付け、今後の仕事の取り組み方や能力開発など、 なぜなら、評価結果後の従業員の次の活動と成長が 評価には、売上など数値で測られる短期的な貢献度 「業績」とは、売上など目に見える数字となって表れる 業績評価とは、今を存続するための収益力確保や、将来の成長のために業務効率の改 業績評価の項目は、職種によって異なります。 営業マン個人の売上や粗利などが評価項目として広く使われています。 チームワークや職場貢献などを重視するのであれば、営業職に対しても個人業績だけ また、このような全社業績と営業マン個人の業績が評価全体に占める割合などを検討す なぜなら、予算が甘く達成率(予実比)が高くなったりすると評価を誤るからです。 重点戦略の達成度などを評価する際には、年度初めに設定する目標についても高い
営業管理者にとって、評価とは、たんに「できたか、できなかったか」という判断を下す そして、評価が確実にモチベーションの向上、教育・育成の効果を上げるためには、 ぶれない評価を行うためには、一般的な優秀な営業マンの姿ではなく、自社にとって たとえば、「顧客第一主義」を経営理念としている会社においては、当然その理念に沿っ また、業種によって営業マンが保有しておくべき能力・知識などもさまざまです。 つまり、全営業マンが自社のあるべき営業マンの姿を理解して、それにより早く近づくた 評価基準作成の参考に評価シートを載せておきます。 あるべき営業マンの姿は共通していても、個々の営業マンの力量に応じて当面めざすべ 新人営業マン、中堅営業マン、幹部の営業マンではその役割に応じた目標を達成してい それぞれのクラスの営業マンが実際の営業活動に入る前に自分の目標をできるだけ そして、日々の活動を通じて目標の進捗度合いを確認し、それぞれの目標を上司と部下 営業マンの評価としてもっとも一般的に使われているのが、「売上」などの業績数値 もちろんこれらの数値が一定期間における営業マンのパフォーマンスを計る重要な指標 ただし、営業マンに求められているのは最終的に数字を積み上げていくことだけでは 彼は顧客ニーズや支払能力に対する配慮に欠けるところがあり、一度は売上が上が ゆがんだ評価に陥らないためには、何をもって「成果」とするかについてできるだけ 評価においては本人がどれだけ成長できたかを評価することも重要です。 たとえば、顧客からの質問に十分に答えられなかった営業マンが、商品や業界について 逆に毎年平均以上の売上を達成している営業マンでも能力面の向上が認められなけ 彼に対しては成長の余地がまだ十分に大きいことを理解させ、能力向上を促すことが求 上司は部下に対して自分の「好み」などによる悉意的な評価を絶対に避ける必要があり 「いくら頑張っても結局はあの人ばかりが評価される」というような雰囲気では、部下の また、異なる部門で同様の成果を上げている営業マンについて、上司の違いによって すべての営業管理者には統一した評価基準を正しく理解し、適切に運用することが求め 評価制度は賃金制度、職能資格制度、能力開発制度、人材配置など、その他の人事 つまり、高い評価を得た人は昇給し、より重要なポジションに就き、さらなる成長に ある時期に高評価を得た人が一時的に収入が増えるといったことだけでは評価制度の
一般に人事評価制度の項目は次のような3つの要素から構成されます。 営業マンの評価についても、これらの要素にしたがって自社に必要な評価項目を決定し なお、前述のように売上などの業績面だけではなく、ほかの要素もバランスよく取り入 1.業績評価 業績評価とは、評価対象期間に業績面でどの程度貢献できたかを評価するもの 具体的には次のような評価項目が考えられます。 ・売上額 ・受注額 ・粗利額 ・売掛金回収額 ・新規顧客開拓数 ・既存顧客満足度 能力評価とは、どのような能力をどのような 具体的には次のような評価項目が考えられます。 ・業務知識 ・専門技術 ・問題解決力 ・折衝力 ・提案力 ・企画力 ・表現力 ・スケジューリング力 たとえば、業務知識については、次のような評価テーブルの例が考えられます。 ⑤社内のすべての部門における広範な業務知識を有している ④複数部門の担当する業務範囲内における広範な業務知識を有している ③自部門の担当する業務範囲内における広範な業務知識を有している ②自分の担当する業務範囲内における広範な業務知識を有している ①自分の担当する業務範囲内における日常的な業務遂行に必要な知識を有して なお、役職者については「リーダーシップカ」、「マネジメントカ」などの項目も評価
情意評価とは、どのような姿勢で業務に取り組んでいるかを評価するものです。 能力評価と同様にあらかじめ評価テーブルを定めておき、本人の現状に即して評価 なお、特に新入社員や若手社員に対しては、情意面の評価を重視することで、成長 ○情意評価項目例 ・規律遵守 ・協調性 ・積極性 ・責任感 ・成長意欲
1.営業計画策定段階から部下に関与させる 営業活動は「計画を策定する」→「計画を実行する」→「実寮を評価する」といったプ このうちの最初のプロセスである計画策定段階から部下を積極的に関与させ、計画 個人の営業計画については、上司がそれぞれの部下の能力などを考慮して、「ノル また、部下の成長を考えるうえでも、計画を一方的に与え続けるのは好ましいこと いかに適切に計画策定を行うかということは、それ自体が重要な能力であり、部下 たとえば、月間の受注額について「約束目標400万円」、「チャレンジ目標600万 なお、会社全体の受注計画を立てるときには、安全のために約束目標の合計を使 このように目標を2段階に設定することで、会社全体としての数値の見通しも立ちや 営業管理者は週次、月次などさまざまなタイミングで部下を評価し、改善指導や動 「必要に応じて評価を行う」というスタンスではなく、定期的な評価サイクルを設ける たとえば、週次の評価では今週1週間の活動について、行動レベルまで評価します。 顧客訪問に際してどのような準備をして、実際にどのような面談を行い、その結果営 月次評価では今月の業績計画や能力(営業力)向上計画の進捗状況について総括 さらに、それらの総括も踏まえた次月の計画について、最終的に年間計画を達成で 評価を行う際には上司から一方的にコメントするのではなく、部下自身に達成・未 目標が達成できたときにはその成功要因を、未達成だった場合はどのような問題が ・どうやって見込み客を見いだすか、客リストはどのように手に入れるか ・アポイントの電話はどのようにかけるのがよいか ・見込み客への効果的なアプローチには、具体的にどのような方法があるか ・見込み客に商品に対する関心を起こさせるプレゼンテーションとはどのよう ・クロージングにこぎつけるための決め手は何か といった具体的な施策についてまで考えさせ、 評価のなかでは目標を達成した部下に対し その際つねに意識しておきたいのは「褒め 手放しで褒めることで慢心してしまう部下も また、「褒める」、「叱る」の対象は、「部下そのもの」ではなく、あくまで部下がや 特に叱る場合は部下の人格そのものを否定するような言動は厳禁です。 部下の行為のなかでどの部分が叱る対象となっているのかをはっきりと示す必要が お問合せ・ご質問はこちら
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