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評価制度の見直し |
■人事評価制度全体を確認する 人事評価制度はすでに多くの会社で導入されています。 しかしながら制度が十分に機能し、着実な成果を生んでいる会社は少ないよう なかには人事評価制度導入によってかえって社員の不満が高まり、モラールダウ ここでは社長が自社の人事評価制度の現状を確認し、よりよい制度に改善してい 人事評価制度の目的としてよく取り上げられるのが、「社員の給与を決めるた そして制度を十分に機能させるためには、「より公平でより公正な制度づくりが もちろん公平・公正な評価結果を処遇に反映させることは大切ですが、これ自 また、公平・公正さを確保するための仕組みのつくり込みは、おもに人事部長 人事評価制度の本来の目的は、 自社の戦略遂行に必要な人材像を明らかにして、社員を計画的・ ことにあります。 「公平・公正な処遇」は目的達成の手段として必要になるという位置づけです。 逆にいえば、仮に社員が100%納得するような処遇がなされていたとしても、 まずは自社の人事評価制度の目的、つまり「どのような人材を、どのように育 社長自身だけではなく経営幹部陣の認識も聞いてみましょう。 目的に沿った人事評価制度が備わっていたとしても、それが社員に理解され まず、社員に対して「人事評価制度の理解度」についてのアンケートを行う。 そして多くの場合「制度の存在は知っているが、内容はまったく知らない」と 社長としては「朝礼で何度も話した」、「評価制度の基準書を示している」と思っ 次のような点について社員がきちんと理解できているかどうかを確認すること ・人事評価制度の目的は何か ・評価制度全体の仕組みはどのようなものか ・会社が求めているのはどのような人材か ・直属の上司は自分にどのような成果・成長・業務姿勢を期待しているのか ・どのような努力をすれば評価が上がるのか ・どうやったら給与が上がるのか(評価と給与の連動の仕組み) 社員の理解が進んでいない場合は、社長自身による再度の説明に加えて、人 制度はきちんと運用されて初めて意味をもちます。 特に人事評価制度は「人」が「人」を評価するというあいまいさを含んでいるた 次のような点について確認してみましょう。 (1)ルールは守られているか ・評価のステップ(自己評価、直属の上司による−次評価、役員クラスによ ・評価の時期(四半期ごとなどの決められたサイクルで評価されているか) ・「成果評価」、「能力評価」、「情意評価」などの評価のフレームは明確か ・「何をもって成果とするか」など評価項目の定義は明確か ・上司は制度の詳細をきちんと理解したうえで評価しているか ・個人的な「好き嫌い」によって評価結果が左右されていないか ・上司は人事評価制度の目的が「人材育成」であることを理解しているか ・部下が計画を策定する際に適切なアドバイスを行っているか ・評価結果を本人にきちんとフィードバックしているか 社長自身が直接社員に話を聞くなどして、実態を把握することが大切です。 人事評価にはさまざまな方法がありますが、ほとんどの会社では「成果評価」、 ここではそれぞれの評価要素を確謎する際のポイントについて解説します。 1.成果評価 成果評価とはその名のとおり、社員自身が一定期間に生み出した成果に対す 営業職であれば「受注額」、「売上額」、「粗利額」などがその代表例でしょう。 評価は実績の大きさ(絶対値)ではなく目標に対する達成率で行うのが基本で たとえば、A課長が「受注目標5000万円、実績4000万円」、B主任は「受注 あらかじめ目標を立てることで本人は達成までの計画を設計することができま 自社の成果評価について次の点を確認してみましょう。 目標は本人の能力を加味しながら、「努力すれば達成可能な水準(努力し たとえば、受注額の目標設定を行う場合、ベテランの営業マンと新人の営 目標については上司(評価者)が一方的に「ノルマ」として与えるのではな これにより部下は自分自身が決めた目標であるという認識をもち、その達 また、当然ながら、目標は評価の対象となる期の期初に確定しておく必要 目標は原則として数値化します。 たとえば、「顧客満足度の向上」というのはたんなるスローガンであり、その 顧客満足度の向上によって「継続率を50%アップする」など第三者が客観 スタッフ部門の評価などでは成果を数字にしにくいことがあります。 その場合は目標が達成されたときの状態をできるだけ具体的に示します。 たとえば、人事スタッフであれば「新しい人事制度について全社員がその 目標は自分の職務権限の及ぶ範囲で、自己完結できるものでなければな たとえば、営業マンは顧客との関係強化については自己完結できますが、 顧客の意見を基にして製造部門に提言することは必要ですが、品質につい 目標を自分の権限が及ばない範囲にまで広げると、目標未達成時の言い 能力評価とは、評価時点でその社員が職務遂行に必要な能力をどの程度保 多くの場合、職務遂行能力の高低に応じて「等級基準」を設定し、一人ひとり 職能資格等級は役職制度と連動させて、たとえば、「係長になるためには3等 自社の能力評価について次の点を確認してみましょう。 能力評価の具体的な評価項目には「専門知識」、「技術力」、「企画力」、 必要な評価項目は過不足なく設定されているかどうかをまず確認します。 さらに何をもって「技術力」というかなど、それぞれの評価項目の定義につ また、業務遂行に必要な能力については、会社の戦略変更などの内的要 数年前に定めた評価項目やその定義が実情にそぐわなくなっている可能 等級基準は自社にとって必要な人材像をレベルごとに明確化したものであ 等級ごとにどのような基準を設定するかが、人事評価制度の根幹にかか 職能資格を定義した基準書には、自社の戦略遂行に必要な能力が難易度 たとえば、新入社員は全員1等級からスタートする場合、自分はどのような 全体の等級数については、数が多ければ昇級機会が増えることで動機づ 会社の規模などによりますが、5〜8段階程度に設定するのが一般的。 「能力」の捉え方にはいくつかの種類があります。 人事評価制度でよく取り上げられるのが、「保有能力」と「発揮能力」の違い 保有能力とはおそらく本人がもっているであろうと推測できる能力であり、 たとえば、交渉力の評価において、「A君は(実際にやったことはないが)顧 人事評価では事実に基づいた客観性が大切ですので、必ず発揮能力ベー 評価者が「保有能力」と「発揮能力」を混同してしまうと、評価の公平性を欠 情意評価とは業務に対する行動や姿勢を評価するものです。 情意評価を行うことによって、成果評価や能力評価が低かった社員に対して 逆に成果や能力の評価が高い社員に対しても、「協調性」などが欠けていれ 情意評価項目の代表例としては、「規律性」、「責任性」、「積極性」、「協調 自社の情意評価について以下の点を確認してみましょう。 情意評価は、成果評価や能力評価に比べて本人評価と上司評価に差が たとえば、上司からみると「まったく協調性がない」と思える社員でも、本人 両者の認識にズレがあるままで評価を確定してしまうことは、部下のモチ 上司は部下本人の主張も十分に聞いたうえで、改めるべき点について 情意評価は評価者の資質による差が出やすい評価でもあります。 たとえば、「行動重視」の上司と「施行重視」の上司とでは、積極性などの評 それぞれの評価項目についての定義を評価者の間で統一しておくことが大 部下に対する「イメージ」が評価に影響することもあります。 たとえば、上司のなかで「A君は優秀である」、「B君は仕事ができない」とい 情意評価は評価期間中の被評価者の実際の行動や姿勢といった「事実」 会社によっては役職の高い者に対しては、ほとんど情意評価を行わない その理由は「役職者であれば業務姿勢がよいのは当たり前」、「役職者は しかし、中小企業においては役職者の情意評価は非常に重要な意味をも 社員は自分の上司だけではなく、他部門の上司も含めて幹部陣の働きぶ いくら成果を上げていたとしても「欠勤や遅刻が多い」、「あいさつしても返し 高役職者に対しては、より真摯な業務姿勢を要求し、実践度合いをきちん
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静岡・愛知県内、東京周辺を中心に中小規模企業の問題解決支援としてマーケティング・業務改善・リスクマネジメント
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