■組織が抱える問題

　　　会社の中には、部・課・チームなどさまざまな組織がありますが、会社経営において
　　　組織を考えた場合、「会社」がこの中で最も大きい組織単位となります。

　　　社長は、組織を企業の単位で俯瞰（ふかん）することが主な役割です。

　　　社長の中には、組織の構成や規模にかかわらず、組織というものについてさまざまな
　　　問題を感じている人も多いでしょう。

　　　また、組織が内包する問題を解決するためにさまざまな具体的施策を講じている
　　　会社も多いでしょう。

　　　しかし、その一方で、組織上の問題というと、「従業員のモチベーションの問題」あ
　　　るいは「コミュニケーション不足」といった比較的身近な要素にその原因を求め、　
　　　対策を講じようとする傾向が概して強いようです。

　　　もちろん、こうした要素も組織上の問題に関連する重要な要因ですが、より効果　
　　　的な対策を講じるためには、もう一歩踏み込んで「組織」について考える必要があ
　　　るといえるでしょう。

　　　そこで、以下では、組織上の問題を検討する上で参考となる経営組織論の視点
　　　から、多くの企業、特に中小企業が直面しがちな問題について考えていきます。

　　□組織が起こす誤った意思決定の要因

　　　1．集団における意思決定の落とし穴

　　　　　経営の最終的な意思決定は経営者（および経営層）によってなされるものです
　　　　　が、意思決定を広くとらえると、企業においてなされる意思決定は、経営者や
　　　　　経営層によるものだけではありません。

　　　　　各部門の長が出席する会議、部や課で行われる販売会議や営業会議、チー
　　　　　ムなどによるプロジェクトの施策の立案など、企業では多くの場面で組織によ
　　　　　る意思決定がなされます。

　　　　　一見、組織という一定の集団での意思決定は、意見交換を通じて個人で行う　
　　　　　場合よりも合理的でより成果の上がる決定がなされるものと考えられがちで
　　　　　す。

　　　　　しかし、実のところ組織という集団における意思決定で、常に正しい判断や質
　　　　　の高い意思決定が行われるわけではありません。

　　　　　組織内で行われる集団での意思決定においては、個人であればおそらく行わ
　　　　　ないような誤った判断をしてしまうことも往々にしてあるのです。

　　　　　経営者が組織についての問題を考えその対策を検討する際は、組織に内在　
　　　　　する意思決定の構造的な要因についても十分考慮することが大切です。

　　　　　以下では、組織が起こす誤った意思決定の構造的要因とそれに対する考え方
　　　　　を紹介します。

　　　2．組織という集団の持つ特性

　　　　　個人の場合における意思決定と組織における意思決定が大きく異なる要因の
　　　　　一つに集団圧力の要因があります。

　　　　　集団圧力とは、「意見を統一しなければならない」という圧力のことです。

　　　　　例えば、正しい選択肢Aと、誤っている選択肢Bがある場合、個人が意思決定
　　　　　を行う場合には正しい選択肢Aを選ぶにもかかわらず、集団で意思決定を行う
　　　　　場合には、ほかの人（例えば上位者）が選択肢Bを選ぶと個人的には「誤って
　　　　　いる」と認識していても、人は選択肢Bを支持してしまう傾向があるのです。

　　　　　この集団圧力が組織内にみられる場合、たとえ正しい意見であったとしても
　　　　　「ほかの出席者の意見と異なっている」というだけで自己の意見の正当性を否
　　　　　定し、ほかの出席者の意見に従ってしまうことがあるのです。

　　　　　もう一つ、集団での意思決定において注意しなければならない要因として、集
　　　　　団思考があります。

　　　　　集団思考とは、集団での意思決定を行う場合、集団としての合意を優先する
　　　　　あまり、「集団成員への批判抑制」「自集団の過大評価」「外部集団の過小評
　　　　　価」など誤った情報処理を行ってしまい、結果として不適切な決定が下される
　　　　　ことをいいます。

　　　　　集団思考が発生する要因はさまざまですが、意思決定を行う集団の結びつき
　　　　　が強い場合、外部から隔離されるなどして、情報を収集することが困難な状況
　　　　　にあるとき、優秀（と思われる）で強いリーダーシップを発揮するリーダーが存
　　　　　在する場合に発生しやすいといわれています。

　　　　　こうした集団内では、意見の多様性が失われてしまうとともに、絶対的なリー
　　　　　ダーの意見に従う傾向が強まります。

　　　　　その上、情報の収集ができない（行わない）ために、意見の妥当性を慎重に検
　　　　　討することなく意思決定が行われてしまうこととなります。

　　　　　これが結果として不適切な意思決定を生んでしまうのです。

　　　3．集団における誤った意思決定を避けるには

　　　　　こうした集団の持つ特性から生じる誤った意思決定の問題を克服するための
　　　　　ポイントとしては、

　　　　　　・誰かが集団とは異なる意見を述べる

　　　　　　・意思決定の場に参加する出席者を変化させる

　　　　　などの対策が挙げられます。

　　　　　以下でこの2つのポイントについて簡単に紹介します。

　　　　　（１）誰かが集団とは異なる意見を述べる

　　　　　　　集団圧力の発生は心理的観点からみると、「ほかの出席者と違う意見を述
　　　　　　　べることで集団内での自己の評価が下がるのではないか」という恐怖感が
　　　　　　　影響しているといわれます。

　　　　　　　この集団圧力を緩和するには、集団とは異なる意見を述べることのできる
　　　　　　　（述べやすい）状況を作り出すことが最も基本的な対策となります。

　　　　　　　集団と異なる意見を述べる出者が集団内にいれば、ほかの出席者も「自分
　　　　　　　だけが違う意見を持っているわけではない」と考え、集団内であっても自分
　　　　　　　の意見を述べやすくなるからです。

　　　　　　　実際、集団圧力についての実験では、ほかの人全員が誤った答えを選択
　　　　　　　した場合と、正しい答えを選択した人が一人でもいる場合とでは、後者のほ
　　　　　　　うが正しい選択を行う割合が高くなるといわれています。

　　　　　　　従って、現在の自社の組織において集団圧力の兆候がみられる場合は、

　　　　　　　　・会議の議題に関して反対意見を持つ人を出席させる

　　　　　　　　・議題について反対意見（問題点）を述べる人を作為的に作る

　　　　　　　などして、経営者自身が集団の特性を意識した上で集団とは異なる意見が
　　　　　　　出る工夫をする取り組みが非常に大切となります。

　　　　　（２）意思決定の場に参加する出席者を変化させる

　　　　　　　いつも同じ集団で意思決定を行っていると、集団の凝集性が高まり、集団
　　　　　　　思考が発生しやすくなります。

　　　　　　　組織における集団思考を回避するためには、意思決定を行う集団を変える
　　　　　　　ことです。

　　　　　　　しかし、集団の全員を毎回変えることはできません。

　　　　　　　そこで社長の目からみて、意思決定やアイデアが硬直化しているなど集団
　　　　　　　思考の兆候がみられる場合は、

　　　　　　　　・経験にとらわれず若手社員なども出席させる

　　　　　　　　・他部署の者も出席させるなど、部署横断的組織とする

　　　　　　　といったように、経営者が集団のメンバーにアクセントをつけることで、意思
　　　　　　　決定の過程に多様性を持たせることも重要なポイントです。

　　　4．発言と退出

　　　　　ここまで、組織が起こす誤った意思決定の構造的要因についてみてきました。

　　　　　ここで、近年頻発する不祥事について「組織と人（従業員）」という観点から少し
　　　　　考えてみましょう。

　　　　　不祥事を起こした企業の中には、強力なリーダーシップを発揮しながら企業の
　　　　　発展をけん引してきたオーナー社長がいる企業が少なくありません。

　　　　　報道などをみると、こうした企業の多くはオーナー経営者の発言力が強く、従
　　　　　業員などの声が経営に反映されないという傾向があったようです。

　　　　　人は組織に対して不満や問題を感じたときにはさまざまな行動をとりますが、

　　　　　　・「その組織を変えよう」として意見を述べるなど、何らかの行動を起こす

　　　　　　・その組織を変えることをあきらめて、やめてしまう

　　　　　という二つの行動に大きく分類することができます。

　　　　　それぞれの行動は、一般的に前者は「発言」、後者は「退出」と呼ばれます。

　　　　　当然、このほかにも「何もしない」、すなわち発言も退出もしないという選択肢も
　　　　　ありますが、組織が起こす誤った意思決定の修正機会をつくるためには、人
　　　　　（従業員）に発言しやすい環境をつくることが何より大切になります。

　　　　　退出せずに発言をするか否かということは、その組織に対する忠誠心・愛着度
　　　　　などさまざまな要因が影響しています。

　　　　　しかし、発言しやすい環境づくりという視点からみた場合「発言したところで何
　　　　　も変わらない」という無力感を解消する、すなわち「自身が発言することによっ
　　　　　て誤った意思決定を覆すことができる」ということを分かってもらうことが重要と
　　　　　なります。

　　　　　また、仮に発言した意見が組織活動に反映されなくとも、少なくとも、その意見
　　　　　を真剣に検討するといった姿勢が無力感の解消には必要なのです。

　　　　　日ごろから経営者が従業員の声を拾い上げる工夫をしていれば、昨今の不祥
　　　　　事は未然に防げたかもしれません。

　　□従業員の多様化に対応する組織づくり

　　　1．多様化する従業員

　　　　　「以前はそのようなことはなかったのに、最近は『以前と同様の方法では、業
　　　　　務をスムーズに進めにくくなってきた』など組織上の問題を感じることが多い」
　　　　　という社長は少なくないようです。

　　　　　こうした背景には、パート・アルバイト・派遣社員などの非正規社員の増加、あ
　　　　　るいは若年者を中心に勤労意識の変化がみられるなど、組織内の従業員の
　　　　　多様化が進んでいることなどがあります。

　　　　　こうした従業員の多様化に対応しながら、組織運営をスムーズに行っていくた
　　　　　めには、さまざまな対策を講じることが求められます。

　　　　　ここでは「組織のライフサイクル」という考え方を基に、多様化する従業員に対
　　　　　応するための問題を考えてみます。

　　　2．組織のライフサイクル

　　　　　組織に対するひとつの見方として、組織には人と同様に「誕生・成長・衰退」と
　　　　　いったライフサイクルがあります。

　　　　　ライフサイクルの段階区分はさまざまですが、以下では「1.起業段階→2.共同
　　　　　化段階→3.公式化段階→4.精巧化段階」として話を進めていきます。

　　　　　なお、各段階ごとに、戦略・マネジメントスタイル・リーダーシップのあり方など、
　　　　　さまざまな特徴がみられますが、ここでは組織という視点から簡単にその特徴
　　　　　を紹介します。

　　　　　　（１）起業段階（導入期）

　　　　　　　　組織が誕生したばかりであり、規模が小さいことから、組織の柔軟性は高
　　　　　　　　く、組織的な活動というよりはむしろ、個々の従業員、特に社長（この時点
　　　　　　　　では創業者である場合が多い）の個人的な資質や魅力に強く依存しなが
　　　　　　　　ら事業が展開されます。

　　　　　　　　また、創業時の理念や夢（あるいはそれを形にした企業理念など）に対す
　　　　　　　　る熱い思いが従業員の間で自然に共有されており、従業員はそうした要
　　　　　　　　因に強く動機付けられながら業務に携わります。

　　　　　　（２）共同化段階（成長期）

　　　　　　　　組織の規模が大きくなってくるため、次第に社長の個人的な資質や魅力
　　　　　　　　に依存した組織運営が難しくなってきます。

　　　　　　　　また、人材も多様化してくるため、創業時の理念や夢を自然と共有するこ
　　　　　　　　とも難しくなってきます。

　　　　　　　　そのため、経営者に求められる能力としては、組織を運営していく上で不
　　　　　　　　可欠なマネジメント能力の重要性が増してきます。

　　　　　　（３）公式化段階（成熟期）

　　　　　　　　さらに組織規模が拡大していくとともに組織内での活動が幅広くなり、社
　　　　　　　　長がマネジメントできる範囲を超えるようになってきます。

　　　　　　　　そのため、組織内において社長からの権限委譲が進みます。

　　　　　　　　また、それに伴って組織は部門ごとに分割されるなどして組織区分の明
　　　　　　　　確化や組織の階層化が進み、官僚的組織が形成されていきます。

　　　　　　　　また、社長の役割は、マネジメント業務から戦略の策定など、組織活動の
　　　　　　　　方向付けを行う役割が中心になってきます。

　　　　　　（４）精巧化段階（衰退期）

　　　　　　　　官僚的組織が定着してくるに従って、セクショナリズムや責任回避といっ
　　　　　　　　た官僚的組織のデメリットが顕在化し、組織の硬直化が進みます。

　　　　　　　　こうした問題を解決するためには、プロジェクトチームやタスクフォースな
　　　　　　　　どの横断的な組織制度を導入するなど、組織の柔軟化・活性化が重要な
　　　　　　　　課題となります。

　　　　　　　　以上は組織をライフサイクルという視点からその特徴を一般化したもので
　　　　　　　　あり、必ずしも組織がこうした過程を経るわけではありません。

　　　　　　　　しかし、ライフサイクルという考え方は組織を考える際に非常に参考とな
　　　　　　　　る視点といえるでしょう。

　　　3．組織のライフサイクルから問題を考える

　　　　　組織のライフサイクルは、本章の冒頭で紹介した従業員の多様化という問題
　　　　　を考える上でのひとつのヒントを与えてくれます。

　　　　　本来、組織のライフサイクルは、組織の成長の基準を従業員数の増加におい
　　　　　て語られることが一般的です。

　　　　　しかし、これは単に従業員数の増加という視点だけではなく、従業員数が増加
　　　　　することによって進む「従業員の多様化」という問題を考える際にも参考にす
　　　　　ることができるのです。

　　　　　例えば、規模は決して大きくない中小企業においても、従業員の多様化などを
　　　　　原因に組織のライフサイクルと同様の特徴（問題点）がみられるケースは少な
　　　　　くありません。

　　　　　組織のライフサイクルに準じて考えると、中小企業が特に注意しなければなら
　　　　　ないのは、起業段階から共同化段階に至る過程かもしれません。

　　　　　中小企業の中には規模が小さいということから、会社運営の大部分を社長の
　　　　　個人的な資質や魅力に依存しているといった、起業段階のように未成熟な組
　　　　　織のままでとどまってしまっている場合が少なくないからです。

　　　　　しかし、起業段階にみられる未成熟な組織が成り立つのは、従業員の多くが
　　　　　創業当時のメンバーであり、創業者の理念や夢に対する熱い思いを共有でき
　　　　　ているといった要素に負うところが大きいのです。

　　　　　創業当時から苦楽をともにしている従業員の間には親密なコミュニケーション
　　　　　が図られています。

　　　　　そのため、例えば「自身の担当業務ではなくとも、ほかの従業員が困っていた
　　　　　ら協力を惜しまない」というように、指示がなくても相互補完的に業務を遂行す
　　　　　るなど、発生する問題を自発的に補い合うことから、未成熟な組織であっても
　　　　　組織として成立し得るのです。

　　　　　創業者の理念や夢を共有できているからこそ従業員は「それを実現したい」と
　　　　　いう思いから、未成熟な組織の中でも高い貢献意欲を持って進んで業務に取
　　　　　り組むことができるのです。

　　　　　規模自体はそれほど大きくなくとも、従業員の多様化が進めばその中で創業
　　　　　者の理念や夢を自然と共有することは難しくなってきます。

　　　　　従って、組織運営をスムーズに行っていくためには、何らかの施策を講じる必
　　　　　要が出てくるのです。

　　　　　とり得る施策はさまざまなものがあります。

　　　　　例えば、「創業時の理念や夢を共有できるように、従業員に熱意を持って説き
　　　　　続ける」といった起業段階の組織を再強化する対策も有効かもしれません。

　　　　　その一方で、自社の状況を勘案しながら共同化段階など組織のライフサイク
　　　　　ルを参考に、新たな組織づくりに取り組むことも有効な対策のひとつとして検
　　　　　討することができます。

　　□組織変革の実現は組織の永遠の課題

　　　1．組織が変わることの必要性

　　　　　「組織を変える」（以下「組織変革」）ことは、企業が永続していくためには常に
　　　　　直面する問題です。

　　　　　前述した組織のライフサイクルをみても分かるように、企業を取り巻く外部環境の変化や
　　　　　企業自身の内部経営資源の変化といった要因、あるいは新規事業進出・既存事業撤退など
　　　　　さまざまな要因が、企業に常に新しい組織像を求めてきます。

　　　　　しかし、その一方で既存事業を行うために完成された組織を変えることは非常
　　　　　に困難を伴う取り組みです。

　　　　　そこでここでは、組織にとって常に付きまとう課題ともいえる組織変革について
　　　　　考えてみましょう。

　　　2．組織が変わることの難しさ

　　　　　組織変革が難しい理由は、「組織には変わることを拒むという性質がある」た
　　　　　めです。

　　　　　組織変革について考える際には、まずこの性質について理解する必要があり
　　　　　ます。

　　　　　ここでは、変わることを拒む性質を生み出す問題を「組織全体のレベル」と「個
　　　　　人のレベル」の二つに分類して、その概要を紹介します。

　　　　　（１）組織全体のレベルでの問題

　　　　　　　組織変革ということを強く意識せずに、特段の取り組みを行わない場合、組　
　　　　　　　織は既存事業の強化など「現在の組織構造を強化する」という方向で変化
　　　　　　　する傾向があります。

　　　　　　　これは組織内の個々の活動をみると分かりやすいかもしれません。

　　　　　　　例えば、ある事業について考えれば、設備投資は、その事業をより効率的
　　　　　　　に行うことのできる設備などを対象に行われます。

　　　　　　　人事面をみると、その事業に対する高い能力を有する人材を採用したり、
　　　　　　　そうした能力を少しでも高めることができるように教育・訓練を実施するは
　　　　　　　ずです。

　　　　　　　また、指揮・命令系統や部課などの組織構造も既存の事業などに最適な
　　　　　　　形に形成されていきます。

　　　　　　　さらに、従業員の行動様式に影響を与える組織文化も事業遂行に適したよ
　　　　　　　うに形成されていきます。

　　　　　　　このような「現在の組織構造を強化する」という流れは、現在の組織構造を
　　　　　　　変化させる組織変革にとっての大きな障害となるのです。

　　　　　（２）個人のレベルでの問題

　　　　　　　組織全体のレベルとは別に実際に組織を動かす従業員などの中にも変わ
　　　　　　　ることを拒む性質があります。

　　　　　　　これは、組織にいる従業員の特徴というよりは、むしろ人が本質的に持つ
　　　　　　　特性といったほうがいいかもしれません。

　　　　　　　人が変化を好まない理由はさまざまですが、その大きな原因は「先が分か
　　　　　　　らないという不安感」にあります。

　　　　　　　例えば「変革に伴って業務内容が変わるが、私にできるのだろうか？」「今
　　　　　　　までの業務では高い評価を得られたが、新しい業務でも同様に高い評価を
　　　　　　　得ることができるのか？」「業務の負担量が増えるのではないか？」など、
　　　　　　　新しいことに対してはさまざまな不安が付きまとうものです。

　　　　　　　その結果「先の分からない『変化』よりも、現状のままがいい」という気持ち
　　　　　　　が強くなってしまうのです。

　　　　　　　組織変革の難しさは、組織全体のレベルでの変革と個人レベルでの変革
　　　　　　　をバランスよく行わなければならない点にあります。

　　　　　　　しかし、実際の組織変革への取り組みをみると、制度面の変更など比較的　　
　　　　　　　容易に取り組むことができる組織全体のレベルでの変革には注意が払わ
　　　　　　　れているものの、個人レベルでの変革については十分な注意が払われて
　　　　　　　いないことが多いようです。

　　　　　　　そこで、以下では個人レベルでの変革を行う際の基本的な考え方を紹介し
　　　　　　　ます。

　　　3．個人レベルでの変革を行う際の基本的な考え方

　　　　　個人レベルでの変革を行う際の基本的なポイントは

　　　　　　（１）組織変革の必要性（現状のままでいることは許されない理由など）を
　　　　　　　　 理解させる

　　　　　　（２）組織変革を通じて実現する新たな組織像や、そのためにどのように
　　　　　　　　 変わる必要があるかという具体的な方向性を示す

　　　　　　（３）組織変革の成果を実感させる

　　　　　　（４）（１）〜（３）の取り組みを継続する

　　　　　という4点にあります。

　　　　　（１）で「現状のままがいい」という甘えを絶ち、真剣に組織変革に取り組まなけ
　　　　　ればならないという事実をしっかりと認識させます。

　　　　　（２）で「先がどうなるか分からない」という不安感を払拭（ふっしょく）すると
　　　　　ともに、自身が組織変革のためにすべきことを具体的に示すことで、組織
　　　　　変革に取り組みやすい状況をつくります。

　　　　　（３）で具体的な成果を通じて組織変革の正しさなどを実感させ、組織変革に
　　　　　取り組もうというモチベーションを高揚・維持させます。

　　　　　そして、（４）で従業員の心の中に時折頭をもたげてくる「以前の状況に戻りた
　　　　　い」という気持ちを抑え、継続的に組織変革に取り組んでもらうようにします。

　　　　　個人レベルでの変革において中小企業が注意しなければならないのは「分
　　　　　かっている『はずだ』」という意識です。

　　　　　個人レベルでの変革に限ったことではありませんが、規模が小さな中小企業
　　　　　では日常のコミュニケーションを図りやすいこともあり、「何度も言わなくても、
　　　　　従業員は分かってくれているはずだ」という考えを持っている社長が多いよう
　　　　　です。

　　　　　しかし、個人レベルでの変革に際しては、こうした姿勢では不十分です。

　　　　　人が変革を拒む姿勢は、組織変革によって自身が悪影響を受けることが明ら
　　　　　かな場合やどのような影響を被るのか不透明な場合だけではなく、しばしば自
　　　　　身にとってメリットの大きい結果が予想される場合においてさえみられる強力
　　　　　なものです。

　　　　　従って、個人レベルでの変革を行う場合には「分かっている『はずだ』」という思
　　　　　い込みは捨てて、「常に、組織変革の必要性や、新たな組織像を熱意を持って
　　　　　語り続ける」といったような姿勢が必要となるのです。

　　　　　実際に組織が直面する問題は非常に多岐にわたり、その状況も複雑です。

　　　　　そのため、問題の表面的な部分だけをとらえて施策を講じても、十分な効果を
　　　　　得ることが難しい場合が少なくありません。

　　　　　従って、問題を解決するための施策を検討・実施する際には、まず最初にこう
　　　　　した組織上の問題の特徴をしっかりと念頭に置いた上で、慎重に問題の原因
　　　　　を整理・分析するように心がけることが重要といえるでしょう。

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