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コーチングスキル |
「コーチング」は、スポーツの分野で用いられてきた言葉で、選手の潜在能力を高める 近年、人材育成の一環である上司と部下のコミュニケーション方法として「コーチング」 スポーツにおいてもビジネスおいてもメンタルな部分が大切であることから、現在の 通常はティーチングで指導したほうが、上司も部下も楽ですし、短い時間で成果につな しかし、企業の多くで行われているティーチングによる指導では指示待ち社員を生み、 あえてコーチングを行うことで、部下は自分で考え主体性をもって働く習慣が身につ 質問型のコーチングによって、自ら考え実行できる人材を育てることができます。 コーチングは、当然のことながら、コーチする側と受ける側に分かれます。 しかし、コーチを受けるべき人材は多くても、適切なコーチングができる人材は少ない しかしコーチングを含め、社内の教育体制は今問題を抱えています。 それは中小企業の多くが場当たりで無計画な教育が横行していることです。 その原因に教育担当者の人数と能力の不足が挙げられます。 この問題を解決しなければ、社内教育制度の内製化は不可能です。
今では、コーチングは人材育成におけるモチベーションアップ、セールススキルの向上 コーチングには技術面をコーチする「スキルコーチング」と、心や精神面をサポートする「メン ここでは「スキルコーチング」について解説します。 相手がすでにもっている能力・意欲・経験などを引き出して、部下自らが主体的に取り組むよう コーチングを行うことで、部下は自分で考え主体性をもって働く習慣が身につくように ・自分でものを考える自立型の人材を育成のため ・上司が自分の知識や体験を効果的に部下に伝えるため ・上司がそれぞれの部下に合った指導方法をみつけるため ・部下から仕事の手順などについて積極的な提案ができるようにするため ・さまざまなアイデアや意見を多く集めるため ・社内での会話量(コミュニケーション)が増え、その結果、問題発生を未然に防 ・質問力の強化による営業力強化のため 正しい「聴く」、「質問する」、「認める」を習得することで部下、お客様とのコミュニ
コーチングでは、相手のことをよく知り上手にコミュニケーションを図る必要があり 事前に、性格・考え方・長所と短所・得意分野などを把握しておくと、スムーズで コーチングに必要なスキルのなかで基本となるのは「傾聴」、「質問」、「評価(認 話を丁寧に聞いて適切な質問をし、相手をきちんと認めることがコーチングの原則 傾聴とは聞くではなく、徹底的に相手の話を「聴く」ことです。 コーチングの目的は上司ではなく、部下自身に解決策を考えさせることにあります。 部下には問題の事実関係だけではなく、それに対して部下自身がどのように感じてい 部下は自分のなかにある情報をいったん外に出すことで、情報のもつ意味を認識でき タイミングよくうなずいたり、相づちを打つなどして、自分が相手の話をきちんと聞いて 日頃から「部下が話しかけやすい雰囲気」をつくっておくことも大切です。 部下は威圧的・拒絶的な印象が強い上司にはそもそも相談しようという気になりません。 つねに笑顔で接し、上司の側からあいさつするなどを心掛けることです。 コーチングにおける質問は「相手が気付いていないことをわかってもらう」目的で、「相 したがって、途中で自分がわかったとしても、相手がわかっていなければ質問を続けな そして、質問に対する答えにはきちんと傾聴します。 「なぜ(why)」で始まる疑問文を、「何(what)」を使った疑問文に替えることを試し 日々の部下との業務に関する会話においても、今までの質問の冒頭に「なぜ?」、 例えば、 ・何が君にそうさせたのかを教えてほしい。 ・やらなかった理由には何があるの? といった質問の投げかけ方をしたほうが、やわらかい感じがするため、部下は精神的に ・なぜ、受注に失敗した? ⇒ 失敗した理由はなんだと思う? ・できない理由は何だ? ⇒ おもな障害はなんだと思う? ・どうしてもっと早く報告しないんだ ⇒ どうすればすぐに報告できると思う? しかし、考える主体はあくまで部下であり、上司は答えをもっていたとしても先回りして 部下が正しい答えにたどり着くようにサポート役に徹する必要があるのです。 質問した後には、相手が十分に考えられるよう、時間をおくことが大切です。 その時間を惜しんで立て続けに問いかけると、質問ではなく「詰問」になってしまい ・意見を論理的に聞く 一般的に、人間は頭の中で思考を組み立て、その筋道に沿って相手に分かりや しかし、会話を通じて相手の意見や態度に即応して自身の意見が変化していき、 このような場合、意見を聞く側も相手につられて自分の意見を流されてしまいがち このため、論理的な質問をするためには、相手の意見を論理的に聞き、自分の意 また、相手が発言をしている途中で質問を差しはさむと、その質問に答えるために 従って、即時に確認をしなくてはならない問題などを除いては、相手が意見を発言 質問の条件として、「論理的かつ具体的でなくてはならない」ということを説明して 例えば、「なぜそのように考えるのですか?」「何が原因ですか?」「ほかにはどの このため、質問をする際には、相手の答えを論理的かつ真摯に受け止めて、相手 「〜という考え方は改めるべきではありませんか?」 といった質問をすると、顧客との間に感情的な対立を起こしてしまうことになり このような場合は、 「〜というような考え方もできるのではないでしょうか?」 といった肯定的な提案の形式をとった質問が有効です。 従って、質問は論理的かつ感情を排して行われなくてはなりません。 しかし、コミュニケーションの基本は、人間と人間との「相互対話」です。 これは、会話のうえでは言葉のキャッチボールであり、このキャッチボールをうま このため、質問をする際には、正確であることに加えて、「相手に自分の論理を押 業務を任せた後は、評価する段階です。 そのため、評価する際には、 (1)相手が納得できるよう客観的な事実を (2)課題を挙げて評価する ことを心がけます。 それによって相手のモチベーションは高まる ただし、ほめる場合でも、「何がよかったのか」 例えば、 例えば、 「今回は綿密な計画を立案し、それに沿ってよくがんばったと思う。ただし、この部 <評価(承認)スキル> 評価(承認)とは相手の存在そのものを認める「存在承認」、さらに、相手の変化や (1)存在評価(承認) 相手の存在を認めるとは当たり前のことのようですが、実はできていない場合 たとえば、あいさつやちょっとした声がけは相手を承認するための大切な行為 「あいさつしても上司が返してくれない」、「業務指示以外は−切声をかけてく そんな上司には相談事をしたくない、むしろ相談したら怒られるとさえ思うかも 日頃からあらゆる機会を捉えて、相手のことを大切に思っていることを伝えて いっもとは違う変化を認めることです。 変化には「遅刻がなくなった」、「ミスが減った」などのプラスの変化もあれ いずれの変化も日頃から相手に関心をもっていなければ、気付くことができま また、気付いたとしても言葉に出さなければ相手にはわかりません。 プラスでもマイナスでもそれをきちんと伝えることで、相手は「つねに自分のこ 「成果の評価(承認」)とは相手が成果を上げたときに、それをしっかりと認 これは単純に成果を賞賛することとは少しニュアンスが違います。 このように成果承認で大切なのは、「成果そのものだけではなく、成果を上 そのためには「○○の能力がアップした結果だね」、「業務設計が優れていた また、相手によっては、「あなたは頑張ったね」という、あなたを主語にした たとえば、「君の頑張りは私も心強いよ」という承認の仕方です。 あなたメッセージだけでは、それを相手が素直に受け取らない可能性が 以下のステップで上記記載の「傾聴」、「質問」、「評価(承認)」のスキルを活用し 目標の明確化において大切なのは、達成したときの自分の姿をイメージさせるこ たとえば、営業マンの受注目標額を設定する際には、たんに「受注目標300万円」 また、目標を部下に考えさせることで、与えられたノルマではなく、自分自身で決め 現状把握は「客観的事実そのもの」と「客観的事実をどのように認識しているのか」 たとえば、営業マンの受注額が過去3ヶ月間連続して200万円だった場合、その 問題はこの金額を営業マンがどのように認識しているかです。 「十分実力を発揮した結果」と満足している人もいるでしょう。 逆に不満だと思っている人のなかには「まだまだ努力不足」と自責と捉えている人 これらについて十分に話を聞いて、質問を重ねるなかで事実誤認やたんなる思い そして、目標達成のためにどのような能力アップや業務姿勢改善が必要かを気付 「目標の明確化」と「現状と問題の把握」を踏まえて、目標達成のために実際に何 ここでも何をやるのかについて相手自身に気付かせます。 まずは相手にできるだけ多くの選択肢を考えさせます。 過去の自分の成功体験・失敗体験、周囲の優秀な営業マンの事例、営業関連の また、それらを組み合わせてオリジナルの方法を考えることもできます。 ある程度明確になってきたら、それを実際の行動レベルに落とし込んでいきます。 たとえば、「見込み客数を倍にする」ということになったら、「そのために明日から その際には「アポを何件取る」といった成果ではなく、「アポ取りの電話を何件 実際に行動を起こしているかどうかを確認します。 もしまだであれば、その障害となっている要因を再度考えさせます。 また、行動している場合には、その結果としてどのようなことが起こったか、どのよ 行動がうまく成果につながっていない場合の失敗要因だけではなく、成果につなが 場合によっては行動計画の一部見直しも必要になるかもしれません。 フォローと振り返りは、相手の行動そのものを確認・修正するだけではなく、相手に 必ず実施しましょう。
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