経営の「見える化」は業務問題を解決するため 

　　経営の「見える化」は業務改革に繋がるもので、これまで社員が把握できていなかったこ
　　とを把握できるようにすること、あるいは一部の社員のみが把握していたことについて情
　　報共有を図ることです。

　　限られた資金や人員の中で、着実に業績を上げるためには、効率的に業務を遂行する
　　ことが不可欠となります。

　　しかし、現実にはさまざまな理由で効率的とはいえない業務が発生しているのが実態です。

　　例えば、業務の非効率を招く要因としては以下のようなものが考えられます。 

　　○業務の手順がなく、過去のままにになっている
　　　以前から慣例的に行われてきた業務が、時代とともに技術が進歩し、あるいは環
　　　境が変化することによって、いつの間にか非効率なものとなっていることがある。

　　○他の部署の業務内容や状況を知らない
　　　各部署が情報を抱え込んで部署間で情報が共有されていないと、二度手間が発生
　　　したり、トラブルの発生時に適切な対応ができない、などの問題を引き起こす場合
　　　がある。

　　○社員によって繁忙度に差がある
　　　暇を持て余している社員がいる一方で、過剰な業務量を抱えている社員がいると、
　　　業務の無駄や無理が生じる。

　　○勘、経験といった属人的な能力に依存している
　　　ある業務を特定の社員だけが理解している状態だと、退職や休職などによってそ
　　　の社員が欠けた際に業務進行が滞ることがある。

　　これらの事柄に共通する原因の1つとして、「誰が」「何を」「どのようにして」業務を行って
　　いるのかを、当事者以外が関知していないことが考えられます。

　　社内に非効率な業務が存在していても、ほかの社員にそれらの問題が「見えていない」
　　状態では、その非効率性はいつまでも改善できません。

　　業務の効率化は、それらの問題を可視化し、認識を共有することから始まります。

　　■業務フロー（流れ）の見える化は緊急課題

　　□ビジョンや経営戦略に対する社員の理解を深めるため
　　　見える化を実現することは社員の経営参画意識の向上、ビジョンや経営戦略への
　　　理解を深め、採用時に会社が必要とする人材を伝えやすくなるため、それに共感
　　　できる人材を獲得しやすくなる。 

　　□組織力を強化するため
　　　見える化によりビジョンや戦略を社員が共有することで、全員の力で何とかしてそ
　　　れを達成したいという一体感を育むためです。

　　　自分自身の目標達成、ほかの部門やメンバーの目標も共有することで、未達部
　　　門や未達メンバーのフォローも積極的に行おうとする組織人としての姿勢を確立す
　　　ることです。

　　□他の部署の業務内容を知る
　　　ほかの部署がどのような業務を行っているかが見えるようになり、その結果、必要
　　　な情報を持っている部署がどこであるかが分かるようになり、企業内の情報共有を
　　　促進する効果が期待できます。

　　□基幹業務とそうでない業務の区別を知る
　　　自社にとって基幹となっている業務とそうではない補完的な業務の区別が分かるよ
　　　うになります。

　　□ボトルネック（業務の流れが目詰まりを起こしているところ）を発見する　
　　　必要以上に処理時間がかかっている業務があった場合、その部署や担当者の業
　　　務推進方法が非効率な状態になっている可能性があります。

　　　ボトルネックを発見して、適切な助言や指導を行うことで、効率性を向上させるき
　　　っかけを得ることができます。

　　□現場の変化に即応したスピーディーな意思決定をするため
　　　トップが入手しているのは「売上・利益」などのすでに結果として現れている業績情
　　　報が中心となり、「取引先の満足度低下（不満、苦情）」などの経営悪化の予兆と
　　　もいえる情報の見過ごしを防ぎ、問題が深刻化する前にスピーディーな対応を行う
　　　ため。
　　　　
　　　業務フローを可視化することにより、連絡ミスが起こりやすい業務を発見できるよ
　　　うになります。

　　□社員個々のノウハウを組織のノウハウとして蓄積するため
　　　社員は日々の業務を通じてさまざまなノウハウを獲得していきますが、そのノウハ
　　　ウは社員個々に蓄積されていくだけで、組織には十分にフィードバックされません。

　　　全社員の日々の活動内容（日報）を共有することで、報告書自体を組織のノウハ
　　　ウとしてマニュアル化（日々更新）していく。

　　□公正・公平な評価につながるため
　　　多くの会社では成果主義の人事考課制度が導入されているが、成果指標による
　　　評価だけでは、社員の地道な努力や他者への貢献など見えにくい部分は考慮され
　　　ません。

　　　営業部門などでは顧客に恵まれたなどの「運」に左右される部分もあったり、間接
　　　部門などでは客観的な成果指標を設定しにくい場合もあり、成果主義の導入を進
　　　めれば進めるほど社員の不満が高まる可能性もあります。

　　　あらかじめ「何をもって成果とするか」を明らかにし、最終的な成果指標だけではな
　　　く、見えにくい部分も積極的に評価することで、評価に対する公正感・公平感を持た
　　　せる。

　　□内部統制・コンプライアンスを強化するため
　　　「やるべきこと」、「今やっていること」、「やってはいけないこと」を明らかにし、内部
　　　統制・コンプライアンスの強化を図る。

　　非効率な業務や適正な状態から外れている業務は、あるべき「基準」との禿離（かいり）
　　が生じている業務であるといえます。

　　従って、「本来、業務がこのようになされるべき」という「基準」を明確に持っていなければ、
　　どのような状況が非効率あるいは異常であるのか、また現状があるべき状態と比べてど
　　の程度の禿離があるのかを認識することができません。
　
　　業務の可視化は、本来あるべき基準を明確にするという効果を持っており、このことから
　　も、事業（組織）化に欠かせない改善策となります。

　　中小企業では、経営者から社員に対してビジョンや方針が十分に伝わっていないことは
　　少なくありません。

　　ビジョンや方針は社長の頭の中だけにあり、社員は指示に従うだけ、というケースもあり、
　　社員同士も自分の目先の業務遂行に注力するあまり、全社の動向やほかのメンバーの
　　様子に関心を寄せる余裕がないという事態もみられます。

　　社員たちは程度の差こそあれ「うちの社長は何を考えているのかよく分からない」と感じ
　　ているものです。

　　社長は社内の見える化推進にあたって、まずは自分自身の考えや想いを社員たちにで
　　きるだけ理解してもらう必要があります。

　　社長が社員に対して見える化すべきもっとも重要なことは、「会社はどこへ向かっている
　　のか」（経営理念など）、「そのために何をすべきか」（中期経営計画など）について、社長
　　自身がどのように考え、どのような「想い」をもっているのかということを会議や朝礼などで
　　日頃から発信していくことです。

　　見える化の目的はあくまで「経営上の問題を解決する」ことにあり、会社側の一方的な透
　　明性（ガラス張り）を図ることとは異なることを理解すべきです。

企画書は「説得のコミュニケーション」ツール 

　　企画書は通らなければ意味がありません。企画書とは、自分の企画を提案し、相手を説
　　得するためのものです。

　　ですから、相手にとってわかりやすく、説得力のあるものでなければなりません。

　　社内向けに企画を提案する場合なら、普段からコミュニケーションを取っている人に対し
　　て提案することも少なくないでしょうから、少々わかりにくい企画書であっても、企画は通
　　るかもしれません。

　　しかし、顧客や取引先など、社外向けに提案する企画の場合はどうでしょう。

　　相手は自分のことをほとんど知らない、もしくは、まったく知らない相手が企画書を読む場
　　合が多いことでしょう。

　　ですから、自社だけでしか通用しないような用語を使ったり、あいまいな表現を使ったり
　　してはなりません。

　　企画書はだれにとってもわかりやすいものにしなければならないのです。

　　そのためには、ポイントを個条書きで簡潔にまとめたり、図や写真を使ったり、といった
　　工夫が必要ですが、それ以上に大切とも言えるのが企画書の書き方（構成）です。

　　どういう構成にするかによって、わかりやすさだけでなく、説得力も大きく変わってきます。

　　企画書を書きなれていない人にとって、企画書の構成というと「むずかしそうだ」とか「よ
　　くわからない」と思うかもしれません。

　　企画書の構成は「こうでなければならない」という決まり切ったものがあるわけではありま
　　せん。

　　ですが、企画書に盛り込むべき項目はある程度のパターンがありますので、テンプレート
　　（基本構成）は押さえておきましょう。 

　　■企画書の書き方とテンプレート（基本構成）

　　　(1)表紙
　　　　　企画テーマ（タイトル）、作成者名、提出日などを書き込みます。

　　　　　タイトルはわかりやすくシンプルなものを考えることが重要です。

　　　　　　・一言集約すれば、何の企画なのか

　　　　　　・魅力的なタイトルか？

　　　　　タイトル次第で受け手の側印象は全然違うものになります。

　　　　　それだけに、タイトルの良し悪しも「通る企画書・提案書」づくりには重要な要素です。

　　　(2)まえがき

　　　　　挨拶文や企画立案のきっかけなどの「前置き」を書く。

　　　(3)目次

　　　　　読む人のために便利なように目次をつくります。

　　　　　企画書の全体構成がわかるので、読む人にとって企画内容を理解するための助け
　　　　　にもなります。

　　　(4)企画立案の背景

　　　　　なぜこの企画が必要なのかを説明します。

　　　(5)現状分析

　　　　　(4)を受けて、現状をどう分析、把握しているのかを説明します。

　　　　　　　例えば、会社が抱える問題点は何か、市場環境はどうか、といったことが考えら
　　　　　　　れます。

　　　(6)基本構想

　　　　　(5)を受けて、企画の狙いは何か、何のための企画なのか、全体像を説明します。

　　　(7)企画コンセプト

　　　　　企画を売り込むための広告のような
　　　　　ものと考えてください。

　　　　　キャッチコピーやイメージ図などで、
　　　　　何のための企画なのかをシンプルに、
　　　　　できるだけ強力に印象づけます。

　　　(8)具体的内容

　　　　　具体的な実施内容をまとめます。

　　　(9)企画内容要約

　　　　　企画の全体像を再度まとめておきます。

　　　　　これをやるかやらないかで、企画の持つ説得力は大きく変わります。

　　　(10)クリアすべき課題

　　　　　企画を実現するために、クリアしなければならない課題、問題点があれば説明します。

　　　(11)スケジュール

　　　　　企画の実施スケジュール、予算等を簡潔に説明します。

　　　(12)添付資料

　　　　　企画内容の補足や裏付けになる記事やデータなどの資料をまとめます。

　　■企画書作成の留意点

　　　(1)受け取るのは自分ではない。受け手が分かりやすいように書く。

　　　(2)企画書の目的を忘れず、視点を明確にした内容構成とする。

　　　(3)「内部用企画書」か「外部用企画書」かをハツキリさせる。

　　　(4)主語と述語が簡潔な文章で、分かりやすく書く。

　　　(5)相手の疑問に応え、すべての因果関係をはっきりさせる。

　　　(6)不必要なことは、できる限り書かない。

　　　(7)専門用語の使用は避け、使う場合は注釈を入れる。

　　■企画全体について

　　□言いたいメッセージが明確に伝わる構成か？

　　　言いたいことを効果的に伝えるためには、文章全体に一貫性と説得力を持たせなけれ
　　　ばなりません。

　　　文章に使う一語一句、表現の工夫も大切な要素ですが、その前に文章の流れ（ストーリ
　　　ー）自体が重要な要素となります。

　　　そのような構成上の流れは、一般的に起承転結がよいと言われますが、少ない文字
　　　量でより効率的に必要な情報を相手に伝達しようとするには、まず、結論や結果を先に
　　　述べてしまったほうが、構成上メリハリがつくことや最初から読み手に関心を惹きつけ
　　　る点などで効果的です。

　　　なぜならば、人が集中して聞いてくれる時間は、いいところ15分くらいだと言われてい
　　　るからです。

　　□記述の言葉は分かりやすいか？

　　　企画書で重要なポイントの一つは、「分かりやすさ」です。

　　　企画書において分かりやすさを実現するには、一つには、平易な言葉を使うなどの言
　　　葉の分かり易さがあります。

　　　また、短く要領よくまとめるなどの文章の構成上の分かり易さがあります。

　　　難解な文章にならぬよう、また、文章はなるべく短くして、伝えたい内容を要領よくまと
　　　めることが大切です。

　　□相手先の立場や要望に沿った企画・提案か？

　　　その企画・提案が通るかどうかは、ひとえに「受け手」の心を動かせるかどうかにかか
　　　っています。

　　　「受け手」の心を動かすためには、当然以下の基本事項が前提となります。

　　　すなわち、

　　　　・相手が望んでいる内容か（困っていることに解決案を提示しているか）

　　　　・相手の会社・組織にとってプラスになる内容か

　　　「企画自体の面白さ」はもちろん、大切なことですが、まずはこの基本をおさえておくこ
　　　とが大切です。

　　　その点で言えば、あなたは相手の現状（症状）に対して処方箋を出すことが求められて
　　　いるのです。

　　□魅力的なタイトルか？

　　　タイトル次第で受け手の側印象は全然違うものになります。

　　　それだけに、タイトルの良し悪しも「通る企画書」づくりには重要な要素です。

　　　タイトルで相手の関心を惹きつけるのに2つの方法があります。

　　　一つは、タイトル自体に工夫を凝らす方法です。

　　　例えば、乗用芝刈り機のネーミング「芝耕作」、靴下「通勤快足」など、商品自体の企画
　　　とその魅力もさることながら、タイトルで成功した例と言えます。

　　　二つ目は、標準的なタイトルですが、サブタイトルで関心を引く方法です。

　　　例えば、「販促企画のご提案」「資産運用安心プランのご提案」など、いかにも他にあり
　　　そうなタイトルで、それ自体は関心を引くのに効果がないように思われます。

　　　しかし、ここに「従来コスト50％削減の新提案」や「20年後、お金の心配がない生活へ
　　　のステップ」など、先方のメリットを具体的にサブタイトル（サブキャッチ）に入れると、自ず
　　　と興味・関心を引く企画書・提案書になります。

　　□データに裏打ちされた内容か？

　　　説得力を持たせるためには、自らの主張の裏づけとなる情報があることが前提となり
　　　ます。いわゆる「データ」です。

　　□効果予測は入っているか？

　　　採用される企画書・提案書を作成するための最後のポイントは、提案した業務を実施し
　　　た場合の効果に触れているかということです。

　　　これが聞き手の重要な判断材料となります。

　　　その効果の出し方については、

　　　　・予想売上げなどの経済的効果を示す。

　　　　・同様の事例があればその数値を参考にする。

　　　　・同様の事例がない場合は、比較的似た分野のものから推定する。

　　企画書は作成したら終わりではありません。

　　次に控えているのが、作成した企画書をプレゼンすることです。

　　どんなにすばらしい企画書であってもプレゼンの良し悪しで成否が決まりますので、参考
　　にしてみてください。

間接部門の目標管理 

　　目標管理とは、従業員各人に職務についての具体的な目標を設定させ、その達成度合い
　　を評価する人事制度のことをいいます。 

　　■目標管理導入のメリット

　　　・従業員の業務への自主的な参加意識が高まり、モチベーションが向上する。

　　　・上司との面接によって具体的な目標を設定することで、所属部課の重点目標に対
　　　　する認識が高まり、情報の共有・コミュニケーションが図れる。

　　　・設定した目標とそれに対する達成状況が分かりやすいため、業績連動型人事評
　　　　価との相性がよい。

　　■間接部門の目標管理

　　　目標管理を導入する企業は多いが、一般的に、総務や経理、人事などの間接部門では、
　　　導入が難しいといわれます。

　　■導入が困難な理由

　　□目標の定量化がしにくい

　　　目標を設定する際に、目標は可能な限り定量化、すなわち数値で表現したほうが、その
　　　到達度が計りやすくなります。

　　この点営業部門などは売り上げや受注件数、利益額などの数値で目標を立てやすい業
　　務ですが、間接部門の業務はその性格上成果を数値で表現しにくいなど、目標が立て
　　づらく、また、成果を評価に反映させにくい面があります。

　　■目標設定のポイント

　　□目標は可能な限り定量化する
　　　目標を定量化（数値で目標を表現）しやすい業務からはじめる。

　　□定量化しやすい目標例
　　　・経費の節減
　　　　年間○○万円、○％節減など

　　　・ミスやクレームなどの件数
　　　　伝票ミス年間○件以下、クレーム件数○件以下、発生率○％以下など

　　　・ISOなどに関わる業務の標準化
　　　　定型業務の標準化率○○％目標など

　　　・処理時間の短縮
　　　　月次決算資料作成日数を対前年比○日短縮など

　　数値で目標を表現する際は、あらかじめ業務の主要な指標のデータ収集を行なっておく
　　必要があります。

　　例えば、遅延日数、残業時間、ミスやクレームの件数、クレームの処理件数などについ
　　て、過去の推移や1人当たりの平均件数を測定しておけば、目標が設定しやすくなります。

　　前述した通り、間接部門の目標設定は目標とするテーマの選定が難しいといわれます。

　　■目標を設定するに当たっての基本的なポイント

　　□従業員個人の目標達成を組織・企業の目標達成に結びつける。
　　　目標設定に当たっては、必ず組織・企業の目標との関連付けを行い、　「企業目標」
　　　→ 「組織目標」 → 「個人目標」を常に確認できるようにしておくことが重要です。

　　　そのためにも、組織・企業が目標を明確に設定しておくことが重要になります。

　　□目標を現状維持にしない
　　　努力せずに達成できる目標は目標ではありません。

　　　目標は本人の能力よりやや高いもので、本人が努力することによって達成できるレベ
　　　ルに設定しなくてはなりません。

　　　ただし、本人の能力に対して余りにも高い目標を設定してしまっては「あきらめ」から努
　　　力を放棄してしまう可能性があります。

　　　組織の目標についても同様に、個人が努力することによって達成できるレベルの目標を
　　　設定することで、個人目標との関連付けも容易になります。

　　□目標の数は増やしすぎない
　　　目標の数が多すぎると、注力すべき業務が分散してしまい成果が上がらない場合があ
　　　ります。

　　目標を多く設定してそのいずれもが中途半端に終わるくらいならば、目標をある程度絞り
　　込んでその分野に注力したほうが成果は上がるでしょう。

　　目標設定に際しては重点項目を3点～5点ほどに絞り込むことが有効です。

　　また、それぞれの目標についても重要度に順序をつけ、優先順位を明確にすることも大
　　切です。

　　□目先の目標に偏重しない
　　　短期的な目標は早期の成果が求められる性質のものであり、期間単位での効果も測定
　　　しやすいものです。

　　　そのため、目標として設定しやすいという面があります。

　　　しかし、企業全体の成長を考えた場合、中長期目標を設定することも重要なポイントと
　　　なります。

　　　目標を設定する際には中長期と短期の目標のバランスを取ることが重要です。

　　□各自の役割を反映した目標を設定
　　　目標設定に際しては、各自が現在携わっている業務や組織内での役割を反映させる必
　　　要があります。

　　　例えば、管理者（リーダー）ならば組織全体の業績に配慮し、さらに人材の育成を視野
　　　に入れた目標を設定し、社員であれば研修参加。

　　■間接部門における目標

　　□定量的な目標
　　　・教育訓練への参加者数

　　　・売上高人件費率

　　　・採用計画の達成度

　　　・人員削減目標達成率

　　　・月次決算の短縮日数

　　　・全社の経費軽減金額　

　　　・財務コストの削減金額

　　　・支払利子の低減率

　　□定性的な目標
　　　・新しい人事制度の立案

　　　・規定の見直し・導入　

　　　・教育制度の改訂

　　　・教育研修のマニュアル化

　　　・支払い業務の効率化

　　　・社内会計基準の改定

　　　・資産運用効率の向上

　　　・財務戦略の立案

　　目標管理制度を成功させるためには、

　　　①目標設定面談に臨む上司が事前に部下一人ひとりについて目標や課題を整理
　　　　しておく。

　　　②期中のフォロー・アップを欠かさない

　　　③面談の場で、上司が評価結果についてフィード・バックすることの三点が大切です。

　　このように、目標管理制度を導入する際には、「面談制度」を確立し、面談内容を充実さ
　　せることが不可欠であることに留意する必要があります。

　　間接部門では目標設定こそ難しい面があるが、設定する目標の項目や達成レベルに自
　　由度が大きいため、制度をうまく利用することで従業員のモチベーションを高めることが
　　可能になります。

成約率を高めるセールスの基本 

　　あなたはセールスにおいて我流を押し通していませんか？

　　見込み客への『プレゼン』や『マーケット』について、『お客様の心理』、『トーク』、『ビジネ
　　スマナー』など、自分では良かれと思っていた言動により、せっかくのチャンスを逃してし
　　まっていないでしょうか。

　　ほんの些細なことで、成約率はアップします。

　　是非、ここに紹介する内容（基本）を身に付け、成約率を高めてください。

　　■ 全売り上げの80％を占めるのは20％の顧客（パレードの法則）

　　　上位20％の優良顧客への訪問時間、訪問頻度をもっと増やしていくことです。

　　　残りの80％の顧客への対応は、ドラスティックに判断すべきでしょう。

　　　物理的（時間、手間暇）には、手間暇かかっている顧客80％の内、一部20％の顧客
　　　にかかっているはずです。これを整理しましょう。

　　　コストの点では、全体の80％のコストがわずか20％の顧客によって消費されている。

　　　ならば、これらのコスト増の要因を調べ、コストがかからない仕組みをつくることです。

　　　たとえば、これらを新人に任せ、あなたは新規顧客に全力を傾けるといった方法もあり
　　　ます。

　　　すべての顧客に同品質のサービスをするのではなく、顧客をランク分けし、ランクごとに
　　　サービスの内容を変えることです。

　　■お客様の利益（メリット）　　　

　　　お客様が商品やサービスを通して手にする最終メリットのことで、利点といってもよい
　　　でしょう。

　　　つまり、人々や企業の願望（欲求）・抱える悩み・問題を解決するような商品やサービが
　　　利益だということになります。

　　　販売成績をのばす秘訣は、「必要なものを必要な人に必要なときに売る」ということ
　　　です。

　　　必要のないところに行って、契約がとれないと嘆いても無意味なことです。

　　　優秀な営業マン（セールスパーソン）は決して無理に売ろうとはしません。

　　　そのために、まず最初に、近日中に買ってくれそうなお客様（今すぐ客）とそうでないお
　　　客様（そのうち客）を見分け、アプローチしていきます。

　　　つまり、ニーズの有無を見分けながら、ニーズのありそうなお客様からアプローチをか
　　　けていくのです。

　　■マーケットありき

　　　セールスで成功するためには、最初に決めるのはマーケットです。　

　　　スキルにとらわれると、「売れないのはおかしい。客が悪い」という独善的な思考に囚わ
　　　れてしまうので要注意です。

　　　売れなくなったら、「マーケットの選択を間違えたかなあ？」と釣り場をすぐに替えられる
　　　柔軟性に富む営業マンが増収できるのです。
　　

経営者による管理者（リーダー）の育成 

　　経営者にとって、リーダーとは、自分の経営理念を理解し、与えられた組織の力を最大限
　　に引き出し、その実現のために支援してくれる存在です。

　　■管理者（リーダー）に期待される役割

　　　・会社および自部門が抱えている問題を正しく理解する

　　　・トップの立案した経営戦略にしたがって、部門の成長戦略を立案し、その実行
　　　　計画を立て、業績目標を達成

　　　・部門目標の達成に向けて部下を動機づけ（若手の人材育成）、自ら先頭に立っ
　　　　て業務を遂行する

　　　・新たな仕事のやり方、提案の仕方など業務改革を推進

　　　・しっかりトップを補佐し、リーダーシップを発揮し、社員の模範となる人物になる

　　　以上の行動をすべて行う必要があります。

　　リーダーの存在は経営者の理念や考え、気持ちを十分理解し、その意向に沿った方向
　　に組織を導くことができ、また経営者のいないときには、経営者の代わりとして業務を遂
　　行できることです。

　　人材教育のなかで管理者教育に注力する企業が増えている背景には、リーダーのスキ
　　ルアップ（リーダーシップ）が企業自体の活力の増大に大きく結びつき、管理者次第で会
　　社は成長もすれば衰退もするのです。

　　■リーダー（管理者）育成・指導がうまくいかない

　　　・経営者が管理者に「指導したこと」が行動にどのように活かせるかが明確でない。

　　　・管理者に対して、どれだけ具体的な指導ができるか考えていない。

　　　・経営者の管理者指導のフォロー（指導後の実施過程）不足

　　　・経営者が管理者に「考えさせる」ことをていない

　　■教育・育成のポイント

　　　1．経営者自身が教育する

　　　　　管理者教育においてもっとも大切なことは、経営者自らが管理者と共に自社の
　　　　　存在する価値や将来的な経営戦略を語り合い、また、経営者が管理者各人に
　　　　　対し、「期待像を示す」ことが必要です。

　　　　2．管理者教育・育成の方針

　　　　　(1)自社の進むべき方向性

　　　　　(2)将来の自社の組織図と、そのなかに占め
　　　　　　　る各管理者の位置

　　　　　(3)各管理者に将来果たしてもらいたい役割

　　　　　(4)現在の各管理者の能力・行動

　　　以上の点を明確にし、そのうえで「期待像」と「現状」のギャップを埋めるためにどのよう
　　　な教育を行うべきかを考える必要があります。

　　　人材の育っていない組織では、管理者はプレイング・マネージャーとして組織の稼ぎ頭
　　　となり、かつ、部下の育成やモチベーションの技術も持ち合わせていることが求められ
　　　ます。

　　■教育・育成の手順

　　　(1)現状の問題点

　　　(2)問題解決の自社独自の基本的な考え方

　　　(3)商品政策と顧客に対する考え方と具体的にやるべきこと

　　　(4)ローコスト経営に対する考え方と具体的にやるべきこと

　　　(5)自社の目標を具体的に示す

　　　(6)自社の基本的な考え方を示す

　　　(7)自社の目標が達成された具体的イメージを示す

　　　(8)自社目標達成のための必要な機能を示す

　　教育内容としては、「実務に直結した即効性のあるもの」と、「幹部の役割を全うするた
　　めに必要な基礎能力を身につけるもの」の両面で組み立てることが必要になります。

問題解決支援（コンサルティング）活動 

　　社会構造や経済情勢、またテクノロジーやライフスタイルといった私たちを取り巻く環境
　　の変化は、過去とは異なる考え方、価値観を生み出してきています。

　　これらに伴い、あなたの扱う商品・専門サービスに関してもお客様の意識や行動も大きく
　　様変わりしてきています。

　　お客様のニーズは多様化し、これまでとは違って購入に際しても、どんな商品・専門サー
　　ビスを、どこから購入すべきかを、過去の取引き実績に関わりなく、お客様が自分の判断
　　で決しようとしてきています。

　　あなたが提供しようとする商品やサービスも多様化し、お客様の選別の余地はますます
　　拡大されてきています。 

　　一方、商品・専門サービスを提供する販売チャネルの多様化は、ますます競争激化、買
　　い手市場を作り出し、真の顧客満足を提供した企業だけがお客様から選別される時代
　　をもたらしました。

　　このようないわゆる顧客主導マーケットにおけるあなたの目指す方向は、ただ一つ、顧客
　　満足（CS）の実行、すなわちお客様への満足の提供（顧客サービス）に集中することです。

　　お客様とは、あなたにお金を払う人、すなわち顧客とその見込み客です。

　　CSといっても何も難しいことではありません。

　　それは、あなたにお金を払ってくれる人の求めていることに応えることです。

　　お客様が何を求めているのか、お客様のニーズや問題を、正しく把握してそれに対
　　する解決策を与える活動が問題解決支援活動でありコンサルティング営業なのです。

　　そしてそれこそが、あなたの行うコンサルティング活動（営業）に他なりません。 

　　ここで求められているのはセールスマンではなく、あなたの扱う商品・専門サービスをキ
　　ーとした暮らし（家計、健康）や企業が抱える問題解決の支援のできる営業マンなのです。

　　セールスマンは、あらかじめ鞄に詰めておいた自分の商品・専門サービスを売るために
　　歩き回ります。

　　つまりセールスマンにとっては、まず商品ありきなのです。

　　彼らは毎日商品に適合する人を探して回りますが、
　　これは相当エネルギーを費やす作業です。

　　これに対して、問題の解決支援を核とした営業マン
　　（コンサルタント）の動きはどのようなものでしょうか？

　　彼らは悩める人をさがしますから、見込み客はいくら
　　でも存在します。

　　なぜならば誰でも、そしてどの企業も何かしら必ず解
　　決すべき問題を抱えているからです。

　　コンサルタントにとっての見込み客は、潜在、顕在を
　　問わず、ニーズ（問題、悩み、不安、リスク）といった
　　ものを抱えているすべての人々や企業です。

　　そしてコンサルタントはお客様の抱えている問題・課題（ニーズ）の解決策について助言
　　や提案をしていきます。

　　「問題解決支援活動」はすべての業界に当てはまるのではないでしょうか。

　　あなたが扱う商品・サービスがお客様の生活や事業で抱える悩みや問題にどのように役
　　立つのか。

　　商品・サービス自体を前面に売るのではなく、あなたの扱う商品・サービスが手段として
　　どのように役立ち、導入後どのような変化・改善が可能になるのかです。

　　お客様は商品・サービスそのものを求めているわけではありません。

　　お客様が求めているのは「願望を満たすため」「問題を解決するため」の手段としてあな
　　たの商品・サービスを購入していることを知ることです。

　　少子高齢化に伴う経済環境の悪化、マーケットの縮小などにより経営環境は厳しさを増
　　すばかりです。

　　同業他社との差別化だからといって、商品・サービスの優位性（特徴）を強調することで、
　　結果として価格競争に陥りかねません。

　　このように、商品・サービスだけでは差別化ができないことは既にご承知のはずです。

　　他との差別化とは何でしょう？

　　このような環境下で、あなたが競合他社との差別化を図り勝ち残っていくには、お客様目
　　線である『お客様にとっての利点（メリット）』を提案していくことに他なりません。

　　「問題解決業」にとっての営業はコンサルティング営業です。

　　お客様の抱える悩み、問題解決のお手伝いをすると考えればよいでしょう。

　　それでは、人々や企業のニーズとはどういったことでしょう。

　　例えば、対象が個人であれば介護、年金、医療、教育に関わる問題。

　　事業所であれば売上げ（利益）、資金繰り、人事労務に関わる問題。

　　このプロによる問題解決のための活動がコンサルタント活動、コンサルティング営業な
　　のです。 

　　大事なことは、はじめにマーケットありき、お客様ありき、そしてニーズ（問題、悩み）
　　ありきということです。

　　コンサルタントはそれらのお客様の問題・悩みを解決するため、自分の持っているすべ
　　ての商品、ノウハウ、サービス等を駆使して、最小のコストで最大かつ最適なプランをお
　　客様に提供していきます。

　　このようなコンサルティングセールスに必要な、要件や能力とはどのようなものでしょう
　　か？

　　あなたが扱う商品・専門サービスに関する自社他社を含めた業務的知識や、周辺知識、
　　マーケットやお客様に関する情報はもちろんですが、それ以外にもお客様との接点にお
　　いては、少なくとも以下のことが実行できなくてはなりません。

　　　1．お客様のニーズを的確に把握し分析する能力

　　　2．ニーズを満たす最小コストかつ最適な商品・専門サー
　　　　　ビスの選択とその企画力

　　　3．それをお客様にわかりやすく案内する能力

　　　4．契約の締結とその後のお客様の変化、問題に対応する
　　　　　能力

　　　5．万一の場合の迅速な対応、支援

　　などです。

　　私たちは日頃からお客様に接するとき、常にこれらのことを念頭に置いて活動をしてい
　　かなければならないことは言うまでもありません。

　　これまでの営業活動はセールスに重点を置き、お客様を単なる売込み先と捉えてきまし
　　た。

　　しかし、社会構造や経済情勢、ITの進化やライフスタイル等の変化により、お客様のニ
　　ーズも多様化し、より高度なサービスの提供が求められています。

　　扱うものを単に売るだけでなく、「扱うものを通じて得られる、お客様の問題解決の効用を
　　売る」ことができる企業（営業マン）が求められています。

　　あなたの扱う商品・専門サービスの役割は手段としてのツールであり、お客様の課題を解
　　決することが目的となります。

　　問題解決の提案活動そのものがコンサルティング活動の中心であり、お客様の満足度は、
　　その適、不適によって大きく変わってきます。

　　100人の既存顧客にも、100種類のニーズが存在します。

　　100人の見込み客も100のニーズを持っています。

　　そして、それぞれのお客様には、あなたが提供すべき最適な解決方法があるはずです。

　　こう考えていけば既存客からも、新規の見込み先からも、マーケットの見方を変えること
　　で、無限のマーケットが創造されてきます。

　　お客様が求めているのは、自分の抱えている不安、問題、課題、リスク、・・・の解決
　　のための良き相談相手、プロとして自分のニーズを充足してくれるコンサルタントを求め
　　ているのです。

　　　  　　　家業的経営から企業経営の転換は経営体質の強化 

　　■経営とは会社の体質（営業力）を強化すること

　　　□会社は10年で8割が倒産する

　　　　人間同様、企業にも寿命があり、過去には企業30年説と言われていたが、今では
　　　　その寿命も短くなり、新しく設立された会社の8割は10年以内に倒産するといわれ
　　　　ています。

　　　　景気の波や取引先とのアクシデントなどさまざまな問題をクリアして10年間会社を維
　　　　持させることは、それ程大変なことなのです。

　　　　これは現時点で存在する会社においても、まったく同様です。

　　　　創業間もない頃に比べると業績は拡大しているかもしれませんが、業績が拡大して
　　　　いる分だけ、多数のリスクを抱えているということもできます。

　　　　また、経営環境は刻一刻と変化しており、極端な言い方をすれば、明日突然に、
　　　　「会社の屋台骨を揺るがす大問題」が起こる可能性もあります。

　　　　たとえば、顧客から急に取引を停止されてしまうかもしれませんし、強力なライバル
　　　　会社が登場するかもしれません。

　　　　また他社が画期的な新商品を開発し、自社商品がまったく売れなくなる可能性もあ
　　　　るのです。

　　　　経営はこういった不安要素とつねに隣り合わせにあります。

　　　□小さな会社の社長は自分の「性格」に合った経営を行おう

　　　　小さな規模の会社の経営は、「労多くして、益少なし」で、思ったより儲からないもの
　　　　です。 

　　　　儲かるどころか、四苦八苦で、もち出しが多く、毎年、毎期赤字の会社が多い。

　　　　「経験は最良の教師である」という格言があるが、自分で経験していては、スピード
　　　　も遅いし、カネや時間がかかりすぎます。

　　　　「愚者は経験に学び、賢者は歴史に学ぶ」という言葉にもあるように、「愚者は自分
　　　　の経験から学び、賢者は他人の経験から学ぶ」という格言です。

　　　　オーナー社長の中には他人の意見を聞かないといった人もいます。

　　　　部下がせっかくいい意見をもっていても、あるいは他人からの良い意見があっても、
　　　　聞き流してしまうことが多く、人の意見に耳を貸すことができないものです。

　　　　これが大きな「時間とカネ」のムダ遣いとなり、儲からないパターンとなり、あげくの
　　　　果ては最悪の事態に陥ってしまうのです。

　　　　こういう意味からも、他人が経験してきた経営上の諸問題を謙虚に学んで、会社の
　　　　経営に活かす（行動する）ことを強くお勧めします。

　　　　他企業が経験したことがらから経営のやり方を学び、自分にマッチした独自の「経
　　　　営の手法」をつくり出すことです。

　　　　しかし、得た情報がよいと感じた場合でも、「後ろ向き」の考えが出てくるため、ほと
　　　　んどの人が結局実行できないままになってしまうケースも多いのです。

　　　□経営体質（経営力）の強化なしに会社の存続なし

　　　　では、さまざまな問題を乗り越えて会社を存続させていくためにはどうすればよいの
　　　　でしょうか。

　　　　困難に耐えうるだけの企業体力をつけること、つまり、経営力を強化することにほ
　　　　かなりません。

　　　　人間にたとえると、普通の人ならば死に直面するような重い病気にかかっても体力
　　　　のある人はそれを乗り越えることができ、逆に弱っている人は風邪をひいただけで
　　　　命取りになることさえあるというようなものです。

　　　　今後も永続的に会社を存続させていこうと思うならば、今日よりも明日、明日より
　　　　も明後日というように経営力を強化し、大きな問題が起こっても立ち直れるだけの企
　　　　業体力をつけていくしかないのです。

　　　　たとえ、今は何の問題もないようにみえても、それはたんに「運がいいだけ」かもしれ
　　　　ません。

　　　　1週間後、1ヶ月後には、現状の企業体力では到底耐えうることができないほど大き
　　　　な問題が生じることも考えられるのです。

　　　　今すぐにでも経営力を強化することを真剣に考えましょう。

　　　　そのためには、まず、自社の経営のあり方を見直すことから始める必要があります。

　　　　経営力強化の中で、人材育成は規模の小さい段階から最優先にやらなければなら
　　　　ない。

　　　　「売上げが上がらない」「人材がいない」「中間管理者がいない」「思ったように従業
　　　　員が動かない」など大企業の悩みとは違った悩みをもっています。

　　　　その悩みの原因は、小さな会社には、以下のような
　　　　社員がかなりいるからだ。

　　　　　①忙しくてそんなことはできない。

　　　　　②自分はそんな仕事をするために、この
　　　　　　会社に入ったのではない。

　　　　　③その仕事は自分の性格に合わないから
　　　　　　いやだ。　

　　　　　④急に変われといわれても、変われるわけ
　　　　　　がない。

　　　　　⑤それはわたしの担当ではない。

　　　　　⑥その営業はコース外だからいやだ。

　　　　　⑦自分は雑用係ではない。

　　　　すべて否定的で、できない理由をいくらでもみつけるのです。

　　　　こういう人がいると、指示がスムーズに実行されないのは当然で、会社が少数精鋭
　　　　化するどころか、お荷物的人間ばかりになり、儲かる会社になるわけがないのです。

　　　　それこそ「人罪」の集まりと化してしまいます。

　　　　だから規模の小さいうちは社長はよくよく心して、自分と相性のいい人間を採用しな
　　　　ければならないのです。 

　　　　相性の悪い社員は、社長の意欲をもそいでしまいます。

　　　　規模の小さな会社の社長は、限られた人数の従業員との相性が悪ければ、楽しい
　　　　日常業務などできるわけがないのです。

　　　　毎日それこそイヤな、神経を逆なでされるような気持ちで仕事をしなければならなく
　　　　なってしまいます。

　　　　小さな規模の状況では、社長の「やる気」と「意欲」で多くのことが改善されていくの
　　　　です。　

　　　　その社長の意欲をそぐような相性の悪い社員を採用すること自体、社長の大きな失
　　　　敗なのです。

　　　　もともと社長は、相性が合わない人間を使って気苦労するために会社を始めたわけ
　　　　ではないはずです。

　　　　そして、相性と能力の点からみて、一番ふさわしい人間を片腕にすることです。

　　　　片腕となった人間は、トップを一生懸命に補佐してくれるでしょう。

　　　　小さな会社の社長は、人の面でも、自分の性格に合った経営をしなければならないか
　　　　らです。

　　　　相性が合うか、性格が合うかを見分けるポイントは、

　　　　　①返事がよいかどうか？

　　　　　②明るい性格かどうか？

　　　　　③素直に指示通り動くか？ 逆に、指示すると必ず一言多いかどうか？ 

　　　　「返事がよいか」「明るい性格か」などといったことは第一印象が大切なので、採用
　　　　時にはこれらの点に注意して面接することを提案します。

　　　□「ええかっこしい」をせず、足場を見失わない

　　　　つい、「ええかっこしい（カッコ良く見せようとする）」としてしまって、自分の会社の足
　　　　場を見失ってしまうのです。

　　　　　１．売上高が多い

　　　　　２．資本金が多い

　　　　　３．社員の人数が多い

　　　　　４．社屋や設備が大きい

　　　　　５．販売地区が広く、営業所の数がたくさんある

　　　　そして、社長がやってはならない「アイウエオ」では、

　　　　　ア：焦るな

　　　　　イ：イライラするな

　　　　　ウ：倦むな（あきらめるな）

　　　　　エ：エエカッコするな

　　　　　オ：恐れるな

　　　　肝に銘じてください。　

　　　　
　　　□１人当たりの労働生産性

　　　　会社がおかしくなる場合にはいくつかの要因がありますが、そのうち最も大きい要
　　　　素は、働いている人員の生産性が悪化した時です。

　　　　小さな会社は、いったい何を「経営の基準」にすればいいのでしょう。

　　　　会社がおかしくなる場合にはいくつかの要因がありますが、そのうち最も大きい要
　　　　素は、働いている人員の生産性が悪化した時です。

　　　　つまり一番問題になるのは、何人の人員で総粗利額を稼いだかということなのだです。

　　　　この総粗利額が、会社の総人件費と比較して所定の「労働分配率」より悪化してい
　　　　る場合は、経営はジリ貧に悪化して、倒産という図式となってしまうのです。

　　　　さらに、経営の重要な「基準」となるのは、企業に従事している人間が、１人当た
　　　　り月間何十万円稼いでいるかということなのです。

　　　　これが、「労働生産性という基準」です。

　　　　　R：1名当たりの月間労働生産性

　　　　　A： 自社の月間粗利益額

　　　　　B: 自社の総社員数
　　　　　　　＊パート、アルバイトは正社員と区別し、2名を1名と計算

　　　　　　　　　　　R＝A÷B

　　　　　　　 ＜参考＞

　　　　　　　　　○労働生産性（月間）の評価基準ランク

　　　　　　　　　　優：100万円以上（儲かる）　　良：81万円～99万円（正常）

　　　　　　　　　　可：61万円～80万円（経営のボーダーライン）

　　　　　　　　　　不可：60万円以下（問題あり）

　　　　　　　　　○労働生産性分析シート

　　　　多くの人数を使って、多くの売上高を上げることを考えるより1名当たりの粗利益
　　　　が、月間80万円以上になる経営を心がけることです。

　　　　たいていの中小企業は、粗利のうち約50％前後を労働分配率が占めており、労
　　　　働生産性も１名当たり月額６０万円前後のレベルであることです。

　　　　こうした小さな会社では、社員を多面化し、有効活用しなければ、経営が成り立たな
　　　　い時代なのです。

　　　　労働生産性という経営指標は、売上や利益、売上高利益率、キャッシュフローに比
　　　　べると、意識している企業が少ないという結果があるということです。

　　　　一方で労働生産性を意識している企業は、意識していない企業に比べて売上高経
　　　　常利益率が顕著に高い傾向が見られ、労働生産性の水準が相対的に高い企業で
　　　　は、過去５年間の企業業績が好調だということです。　　　

　　　　中小企業庁
　　　　http://www.chusho.meti.go.jp/koukai/chousa/zaimu_sihyou/070928_h17.1-12.html

　　　□売上げが増えても人を増やさない 

　　　　「売上げが増えても、人を増やさずに経営できるなら、儲かるに決まっている」と、
　　　　ほとんどの経営者は言うでしょう。

　　　　確かにほとんどの場合、売上げや作業が多くなると、それに合わせて社員数も増え
　　　　ていくものです。

　　　　しかし、今の時代の経営の基準が、売上高や資本金、そして社員数や営業所の数
　　　　を多くすることにあるため、トップの姿勢がどうしても拡大の方向に向きがちなのです。

　　　　しかも売上げがジリ貧状態にある時ほど、継続性のある売上げかどうか確認もせず
　　　　に営業社員を増やし、売上げをアップしようとする傾向が強い。

　　　　「労働生産性」の数値をアップするには、売上高や粗利益率を増やすより、人員を減
　　　　少・増員しないことです。

　　　　増員させないようにするためには

　　　　１．社長自身は何名の社員を使うのか？ また自分が「何人の社員を使いこなせ
　　　　　　るか」を決める。
　　　　　　（社員を定数に限定する）

　　　　２．社内の作業量が増え、こなせない状態になった時、どの作業を外部に委託す
　　　　　　ることができるかを考える。
　　　　　　（社内の作業量がオーバーした場合、すぐに社員を増やすことを考えず、まず
　　　　　　現在の社内で消化できるかどうかを工夫したうえで、次に外部への委託を考
　　　　　　えて、最後に社員を新しく入れることを考える。）

　　　　３．トップ自身が「自社の売りモノは何か？」を、常に箇条書きできるように、明確に
　　　　　　させておく。
　　　　　　（人の「質」が思うように向上しないのは、社内の人員を定数化していないから。）

　　　□「売上げ志向」から、「粗利志向」の経営へ 

　　　　「労多くして、益少なし」の世界から脱却するには、 「企業は人の『数』ではなく、人の
　　　　『質』である」ということを、しっかり認識すべきです。

　　　　「人の数」から「人の質」へと発想を転換して、社内の人員を「多面化」し、何でもでき
　　　　る人材（財）に仕立て上げるのです。

　　　　そのために欠かせないのが役割（業務）分担である。

　　　　「人に仕事を付ける」から「仕事に人を付ける」ことで業務の標準化を図ることで可
　　　　能となります。 

　　　　その一方で、ワンパターンの作業（ルーチンワーク）などは、「他人の会社の機能」
　　　　を活用して、他社にやってもらう（アウトソーシング）ことを考えます。

　　　　例えば、配送業務等はルート化して運送会社にやってもらい、数が多いDMや郵送
　　　　物の封筒詰めから発送まではDM会社、保管業務は営業倉庫会社にまかせるなど、
　　　　社外の機能を利用することを考えましょう。

　　　　さらに経理事務などは、パートさんに記帳だけしてもらい、あとは税理士に月１、２
　　　　回来てもらってパソコン処理してもらえば、仮に経理の人が辞めた場合でも事務機
　　　　能に支障を来たすことはないはずです。

　　　　要は、何でもかんでも自社内でやろうとせず、いろいろな工夫をしなければならない
　　　　ということ。　 

　　　　社内の人員は日常の作業をこなす集団でなく、利益を創出する集団にすべきなの
　　　　です。

　　　　何でもかんでも抱え込む企業は、当然、スピードが遅くなる。内部調整に縛られてい
　　　　ては、原価率は全然下がりません。

　　　　それどころか、内部調達、内製化のエネルギーが増えれば増えるほど、人件費の
　　　　上昇からくる高コストの悪循環にはまってしまいます。

　　　　身軽な企業、小さなフットワークのある企業に変身するために、アウトソーシングは
　　　　不可欠であるが、では、アウトソーシングをいかに戦略的に展開すればいいのでし
　　　　ょう。

　　　　アウトソーシングすることで、自社に得られることは、

　　　　　①変化に対応できる

　　　　　②変化を創造できる

　　　　　③生産性を飛躍的に上げる

　　　　　④ビジネスの質を高度化する

　　　　　⑤既存市場への深耕を図る

　　　　　⑥新規市場の開拓をする 

　　　　　⑦自分で考え、自立できる人材を輩出する

　　　　　⑧組織自体が目的志向の考える組織にする

　　　　　⑨「独創する企業」になる

　　　　アウトソーシングは、その規模の大きさは別にして、将来の企業をとりまく環境を考
　　　　えれば不可欠です。

　　　　特に小さな企業であれば外部に業務を委託することで、内部の組織の高度化が実
　　　　現されなければならないのです。

　　　　小さな本社、小さな組織の集合体、プロの外部活用、リスクの分散・・・・・・。

　　　　小さな会社、身軽な組織の企業が、新しい価値を創出するのです。 

　　■家業的経営から企業経営

　　　「家業」とは企業規模の大小だけで量るものではありません。

　　　たとえ社員が数名程度の小さな会社でも、会社として登記している以上その会社の経
　　　営者に求められるのは「企業経営」です。

　　　企業経営と個人事業主などの家業経営を比較する場合に、もっともわかりやすい違い
　　　はそれぞれ自身の収入に対する考え方です。 

　　　　家業経営は自らが稼いで収入を得る

　　　　企業経営は会社が稼いだお金のなかからその成果配分として給料を得る

　　　という考え方の違いです。

　　　言い方をかえれば企業経営者は「自分が儲ける」ためではなく、
　　　「会社を儲けさせる」ために経営を行う必要があるのです。

　　まず、経営者自身がこのような発想にもとづいた経営を行って
　　いるかを自問してみましょう。

　　それが自社の経営の体質強化を検討する出発点となります。

　　現在の自社の状況をチェックし、以前は気づかなかった問題点、
　　つまり家業経営でよくみられる非効率な仕事の仕方や無気力な
　　職場の雰囲気がみえてくるのではないでしょうか。

　　まずは、自社の家業経営的な部分を一つひとつ改善していきましょう。

　　　＜家業的経営の特徴チェック＞

　　　　□経営目的があいまいで、公私混同（特に経費において）している

　　　　□将来に対する計画性がなく、思いつきで行動している（経営計画）

　　　　□経営者と社員の間、あるいは社員間の役割分担が不明確である（業務分担）

　　　　□指揮命令系統と報告・連絡・相談系統が機能的に定められていない（基本動作）

　　　　□外部環境の変化に無頓着である（情報収集）

　　　　□責任の所在が不明確である（権限の委譲）

　　　　□社員が無気力で、会社に貢献する意欲・意識が乏しい（モチベーション、コミュニ
　　　　ケーション）

　　　　□売り上げなど事業にかかわる数値に無頓着

　　　　□経営において悪い結果が出ても原因を追究せず、周囲に責任を転嫁している

　　　　□改革を恐れ、変化への対応を拒否している

　　■成長段階によって変わる社長の役割

　　　たとえば、社員数人程度の会社の経営者に尊敬する「大企業の経営者」がいて、その
　　　人から経営の手法を学んだとしても、その手法をそのまま自社にあてはめて実践する
　　　ことは不可能な場合が多いでしょう。

　　　企業は、それぞれ規模も成長度合いも異なるため、経営者に求められる役割もそ
　　　れぞれの段階で異なります。

　　　社員数人で経営している会社には、その規模にあった経営者の役割があり、その会社
　　　が成長し、社員数が増えればまた異なる経営者の役割が求められるようになるのです。

　　　□会社の成長度合いに応じた経営者の役割の変化

　　　　1．創業間もない時期

　　　　　経営者がすべての業務の中心となり、意思決定を行います。自らが先頭に立って
　　　　　走り回り営業活動を行わなければなりません。

　　　　　したがって、この段階で求められる経営者の役割は実務的な知識と営業力が中心
　　　　　になります。

　　　　　トップは、外に出て営業活動や情報収集をする機会が多く、留守がちになります。

　　　　　だから本気で協力しようとしない、トップがいない時には手を抜くような社員がいる
　　　　　場合は、いくらよい戦略をたてても、「絵に描いたモチ」になってしまいます。

　　　　　彼らを本気にさせるために、社長はしばしばイヤなことも言わなければならないが、
　　　　　それが小さな会社の社長の仕事なのです。

　　　　　この規模と従業員30人以下の会社の社長は、営業を、営業マンだけに頼ってい
　　　　　てはダメです。

　　　　　社長業の半分は外回りだと考えましょう。

　　　　　トップが外回りをすることで、次の5つのメリットを得ることができるのです。

　　　　　　1．担当者の営業活動の評判を聞くことができる。

　　　　　　2．自社に対する苦情や注文を聞くことができる。

　　　　　　3．同業・他社の情報を聞くことができる。

　　　　　　4．商品開発のタネが情報収集できる。

　　　　　　5．顧客との人間関係ができるため担当者が突然退社しても困らない。

　　　　　この中でも、「担当者から突然の退社があっても困らない」の5番目のメリットの
　　　　　意味は大きい。

　　　　　トップの外回りは、リスク管理の面からも大変重要な活動なのです。

　　　　　「備えあれば憂いなし」

　　　　　社長は、時間をつくって、大いに外回りをしよう。

　　　　　小さな会社の社長は、時間をかけてでも顧客のネットワークづくりに、全力をつ
　　　　　くすべきなのです。

　　　　　短期間で、しかも手っとり早くできるヒット商品開発に力を入れることも重要だが、
　　　　　後々まで継続して生き続ける販売のシステムづくりを、時間をかけてでも構築し
　　　　　たほうが会社にとっては得策であることを、よく理解していただきたい。

　　　　　規模の小さな会社は「弱点を直そう」と考えるより、「長所を伸ばす」方向に徹底す
　　　　　ることです。

　　　　　この段階では、会社に対する将来の夢と実現するための強い情熱があれば、社
　　　　　内的な制度が十分に整っていなくとも仕方のないことかもしれません。 

　　　　2．社員数が10人程度の段階

　　　　　会社の規模が拡大していくにつれ、次第に会社全体のすべての状況を把握する
　　　　　ことが困難になってきます。

　　　　　今まではすべて自分で行っていた意思決定も、ある程度は部下に任せる必要が生
　　　　　じ、そのためには経営者の権限の一部を委譲できる管理職クラスの人間を育成
　　　　　しなければなりません。

　　　　　また、社員の数が増えるにつれて、社内体制も従来の仲間同士という意識では統
　　　　　制がとれなくなるため、組織としての機能を強化することが必要になります。

　　　　　経営者は、営業の第一線で活躍することだけでなく、管理職の育成や組織の活性
　　　　　化といった内部体制の整備にも力を注がなくてはなりません。

　　　　3．社員数が数十人程度の段階

　　　　　社員数が数十人以上になってくると、経営者のなすべき業務は加速度的に増加し、
　　　　　社員一人ひとりの状況を把握することが大変困難になってきます。

　　　　　このような段階に入ったら、経営者は求心力を維持するために、組織体制の構築
　　　　　をより一層強化しなければなりません。

　　　　　また、創業当時は社員数も少なく十分に意思の疎通が図られていたのに対し、
　　　　　この段階では自分の考えを全社員に正確に理解させることが大変難しくなります。

　　　　　そのため、自社の経営ビジョンをわかりやすくかつ何度も社員に訴えていく必要
　　　　　があります。

　　　　　さらに異なる価値観をもつたくさんの社員の仕事の仕方や意識を会社としてひと
　　　　　つにまとめていくために、行動方針の明文化を行うとともに、自社にとって好ましい
　　　　　企業文化を構築していくことが重要になってくるのです。

組織力強化は改善より改革 

　　ビジネスでもプライベートでも、全ては人間関係を築くことから始まります。

　　その際に必要となってくるのが「コミュニケーション」です。

　　とくにビジネスにおける「（社内）コミュニケーション」は、組織の仕事の円滑化、組織力強
　　化のために非常に重要な要素となっています。

　　「社内交流が少ない」「社員が育たない」「周囲との関係が希薄」ため、スムーズな問題
　　解決ができないといった、「コミュニケーション」の不足に起因する組織停滞を招いていませ
　　んか。

　　良好な「コミュニケーション」は、ストレスを溜めない職場を作り、その有効活用法を学ぶ
　　ことで営業力も上がります。

　　人に対して積極的に行動する力、相手の本音や望んでいることを聞き出す力、それがお
　　客様、同僚や上司から信頼される力へとつながるのではないでしょうか。


　　　　　　　　　　　　組織力強化のための４つの改革は掛け算

　　コミュニケーション×モチベーション×従業員満足（ES）×基本動作（ビジネスマナー）　

　　上記4要素はリンクし、どれが欠けても組織力強化は図れません。

　　企業経営に欠かせない「ヒト、モノ、カネ、ジョウホウ」の中で、最も重要な経営資源が「ヒト」
　　であることは言うまでもありません。

　　同時に、企業にとって永遠のテーマでもあります。

　　ご承知のように、これらが自社に根付くには時間と根気を要しますが、厳しい経済環境の
　　中で競合他社との差別化を図るためにもやり遂げなくてはなりません。

　　「モノ、カネ、ジョウホウ」も「ヒト」の組織人としてのレベルアップがあってこそ機能するもの
　　です。

イノベーション（Innovation） 

　　経営者であるあなたは企業経営においてどのような思いを持っていますか？　何を実現
　　したいのですか？

　　組織の変革（再構築）は「夢」、「思い（志）」が出発点となります。

　　経営トップは、従業員一人ひとりに対して会社の目指す方向を明確に示さなければなり
　　ません。

　　それを示し、それを語り、彼らにも語らせ、力を合わせてやっていくことによって、組織と
　　いうのはものすごい力を発揮していくことになります。

　　一人ひとりが共通の思いを自ら持つことができたとき、人というのは信じられないことを
　　実現することができるのです。

　　共通の思い、すなわち夢やビジョンが必要なのです。そしてそれに向かってひとつになる。

　　そうすると、人と組織は信じられない力を発揮し、組織力は確実に強化されます。

　　今、マーケットのイニシアチブは完全にお客様が握り、売り手の論理だけでは通用しない
　　時代、「顧客主導マーケット」の時代の真っ只中にあります。

　　さらに、お客様のニーズはどんどん変化し、変化のスピードは速くなるばかりです。

　　企業が生き残るには、ニーズの変化に柔軟に対応できる組織にする必要があります。

　　このような変化の激しい時代にあって、大多数の社長は「限られた人員のなかで組織力
　　を最大限に強化したい」と感じているでしょう。

　　そのためには、企業の構造そのものを変えなければ抜本的な改革にはなりません。

　　組織とは単なる個人の集合体ではなく、メンバー全員のベクトルが一致し、トップ、部門
　　リーダー、社員それぞれが自己の役割を明確にし、率先垂範していく集合体といえます。　 

　　変革の必要ない会社は、ほとんどないでしょう。

　　トップや幹部社員だけでなく、２０代の若手社員でも、「うちの会
　　社は変わらないと駄目だ」と感じている会社は非常に多いです。

　　現状が変えなくてはならないことばかりだと、非常に重たい気持
　　ちになる経営者も少なくないでしょう。

　　しかし、変革は、これまで築きあげたすべてを否定し、何から
　　何まで新しいものに切り替えていくことではありません。

　　変革すべきポイントを明確に絞り込むことで、変革は成功すると
　　いうことでもあります。

　　変えるべきではないポイントを発見することが、実は変革を成功に
　　導くということです。

　　企業にとって、創業時から変わらない大事なことを守り抜き、新しい時代に合わせて磨き
　　をかけ、生き残るために変革を起こさなくてはいけないことは、実際非常に多いのです。

　　ですから、「何を変えなくてはいけないか」「何を変えたいのか」と同時に、「何を変えて
　　はいけないのか」について整理することは、大きな意味があります。

　　変革を起こすときに重要なのは、いったいなぜこの変革をやるのかという「変革の理由」と、
　　変革を通してどういう未来を目指すのかという「ビジョン」を示すことです。

　　それは、リーダーであるトップの役割です。 

　　現状から飛躍し、実現を信じることのできる未来像を魅力的に表現したビジョンは、変革を
　　起こすときに非常に大きな役割を果たします。

　　変革してどういう状況をつくりたいのかということが示されており、しかもそれが魅力的なも
　　のであればあるほど、人はその変革に共感し、各自が自分も変革に関わりたいと思うか
　　らです。

　　このことが結果として組織力の強化に繋がるのです。

コミュニケーション（Communication） 

　　　　　　　　　　　
　　経営においてはコミュニケーション不足に起因する問題が数多く生じます。

　　「社長の言いたいことが伝わらない」、「上司の指示が伝わらない」、「部門リーダーが部
　　門全体を把握できていない」などさまざまです。

　　コミュニケーションは自然に改善できるものではありません。

　　原因を究明し、改善しない限り今後も問題が発生することは確実です。

　　各社員はコミュニケーションを通じて自分の行動を決定したり、部下に指示を与えたりし
　　ています。

　　全社員が結束して共通の目的に向かっていくためには、コミュニケーションの活性化（組
　　織力強化）は経営上の生命線ともいえます。　

　　コミュニケーションは会社の目標達成のための単なる手段ではなく、組織力強化を決定づ
　　ける経営の本質にかかわる問題なのです。　　　

　　経営者であれば、コミュニケーションの重要性は誰しもが感じているはずです。

　　そこで重要になるのが、目的である「なぜコミュニケーションをとるのか」を明確にするこ
　　とです。

　　しかし、実際に「自社に不足しているコミュニケーションとは何か」、「コミュニケーション活
　　性化のためにどうすればよいのか」の問題意識を強くもっている人は少ないようです。 

　　■なぜ、活性化が進まないのか

　　　(1)社員の改革への意識が低い

　　　　　コミュニケーションは意図的に活性化していくものでは
　　　　　なく、後から自然とついてくるものだという認識が強い。

　　　(2)具体的な目標や施策が乏しい

　　　　　コミュニケーション活性化のためには、目標である「どの
　　　　　ような環境をめざすのか」と、具体策「そのために何を
　　　　　するのか」を設定する。

　　　(3)基本となる「質問」の仕方の欠如

　　　　　質問は「いつ・どこで・誰が・なにを・なぜ・どのように」の
　　　　　5W1Hに基づいて行う。 

　　　(4)「伝える側」と「受け取る側」の感覚のズレ

　　　　　人は相手に何か伝えるときは伝えたいことを言葉に置き換え、相手に伝えます。

　　　　　受け取る側はその言葉からメッセージをくみ取ります。

　　　　　伝える側は「伝える側の感覚」で伝え、受け取る側は「受け取る側の感覚」でメッ
　　　　　セージを受け取ります。

　　　　　それぞれの感覚のズレが大きいほど、伝える側のメッセージは相手に理解され
　　　　　にくく、正しく伝わらない。

　　　■ルールづくり

　　　　長期的・安定的なコミュニケーション実現のためには、個々の社員のコミュニケ
　　　　ーションスキルアップだけではなく、コミュニケーションが組織の隅々まで確実に
　　　　行き渡るような仕組みづくりも必要です。

　　　　・朝礼、会議などトップが定期的に全社員に語りかける場がある

　　　　・基本動作（挨拶、身だしなみ、整理整頓など）が徹底されている

　　　　・報連相（報告・連絡・相談）のルールがあり、必要なフォーマットなどが用意され
　　　　　ている

　　　　・会議体系が整理され目的に応じて適切な会議が運営されている

　　　　・社員のコミュニケーションスキル向上のための研修を定期的に行っている

　　　　・メールやグループウエアなどのツールが適切に運用されている

　　　　・一般社員がトップに対して直接に話ができる機会を設けている

モチベーション（Motivation） 

　　■社員のモチベーションで業績は決まる

　　　従業員のモチベーションを向上（組織力強化）させるためには、「自己実現を可能にさ
　　　せること」および「報酬への期待に応えること」が必要です。

　　　そして、従業員の自己実現への欲求が高まり続けるように、経営者は職場環境や制度、
　　　制度運用などの改善の努力を重ね、対策を講じてゆくことが重要です。 

　　　個々の従業員が業務に関する知識やスキルを向上させていくことは、組織力を強化す
　　　ることになります。　

　　　しかし、その能力を発揮する場がなかったり、意欲を減退させるような環境に置いてい
　　　ては、人財という経営資源を生かしているとは言い難いことになります。

　　　好業績を持続するのも、また不況を克服するのも、その唯一の経営資源は、「ヒト」をお
　　　いて、他には存在しません。

　　　企業の盛衰は、「人財」の有無やその優劣にかかっているといっていっていいでしょう。

　　　優良な企業（規模の大小ではなく組織力）はそうでない企業と比較し、社員のモチベー
　　　ションの高さが決定的に違うということです。

　　　優良な企業の現場は、明るく活気に満ちあふれ、社員が自信に満ち満ちた態度で、創
　　　造的な仕事に取り組んでいることが分かります。

　　　一方、業績が思わしくない会社は、まったく逆で、総じて職場は暗く、生きるため、食べ
　　　るため、与えられた仕事を、ただ黙々と処理しているといった環境です。

　　■なぜ社員のモチベーションは低下するのか

　　　「国民生活選好度調査」（内閣府）を見ると、「仕事についての満足感（やりがい）」を
　　　持つ社員の割合は、1978年調査で30．5％あったものが、2005年では16．6％にま
　　　で低下しています。

　　　(1)経営者や上司への信頼感の低下

　　　　社員のやる気が近年低下している最大の要因は、経営者や直属上司の経営姿
　　　　勢と言動にあると思われます。

　　　　やる気を低下させる要因について調査していますが、最も多かったのは「経営者
　　　　や上司への信頼感をなくした時」で回答企業の63．3％に達しました。

　　　　次いで「賃金や処遇に対する不満が生じた時」（50．6％）という結果が出ています

　　　(2)生きがい・やりがい

　　　　一般社員への「職場ではどんな時に一番生きがいを感じますか」という設問に対
　　　　し、最も多かったのは「仕事が面白いと感じる時」24．3％、以下「自分の仕事を
　　　　達成した時」23．3％、「自分が進歩・向上していると感じる時」19．1％

　　　(3)賃金や処遇の評価への不満

　　　　　この場合、気を付けなくてはならないのは、よほどひどいときは別にして、ここで
　　　　　いう不満とは、賃金や処遇そのものに対する不満ではないと思われます。

　　　　　貸金や福利厚生は他社と比較し、はるかに低いのに、社員のモチベーション
　　　　　が高い企業、その結果としての業績の高い企業が多数存在しているからです。

　　　　　この場合、不満は2つあると思われます。

　　　　　一つは賃金システムの問題であり、
　　　　　二つ目は評価システムに関する問題です。

　　　　　貸金システムの問題は、行き過ぎた成果主義・能力主義に対する社員の反発や
　　　　　不信と思われます。

　　　　　評価システムに関する問題では、評価者や評価方法、さらには結果の社員への
　　　　　伝え方やその後のフォローの問題と思われます。

　　　(4)職場の人間関係の悪化

　　　　　職場の人間関係の悪化も、社員のモチベーションを悪化させる大きな要因です。

　　　　　調査結果を見ても40．8％の企業が職場の人間関係の悪化がモチベーション
　　　　　を低下させる要因としてあげていました。

　　　　　職場の人間関係が気まずくなればコミュニケーションの機会は少なくなる上、
　　　　　そればかりか、他の社員を疑心暗鬼で見てしまうことにもなりかねません。

　　　　　よりひどいケースは、それが原因で労働災害の発生や貴重な社員の離職を増
　　　　　大させてしまうことにもつながりかねません。

　　　　　組織力の低下は最悪の事態を招きかねません。

　　■社員のモチベーションを向上させるポイント 　

　　　社員のモチベーションを向上させるためには、「自己実現を可能にさせること」および
　　　「報酬への期待に応えること」が必要です。 

　　　各人の「自己実現」 ⇒ 「新たな挑戦」 ⇒ 「成功」 ⇒ 「自己実現」といったサイクルを実
　　　現させることが基本となります。 

　　　自己実現は、達成感や自己の能力開発・成長などにによって可能になります。

　　　それは、個人目標の達成に向けて各人が仕事を通じて能力を発揮したり、不足してい
　　　る能力を開発するなどして自己の成長を図ることです。 

　　  (1)組織内の環境改善 

　　　　　社員同士のコミュニケーション、意見交換を活発化さ
　　　　　せるとともに、組織内に挑戦する空気を生み出し、組
　　　　　織を活性化させることで組織力の強化となります。

　　　(2)組織の目標と行動指針の明確化・落とし込み

　　　　　社員に組織の目標と行動指針を明確に落とし込み、
　　　　　組織を一つの方向に向け、社員に乗り越えるべきハ
　　　　　ードルを意識させます。 

　　　(3)組織の役割と責任範囲の明確化

　　　　　組織の役割と責任範囲を明確にし、組織に負荷をかけ
　　　　　すぎない。

　　　(4)組織への必要な権限の付与

　　　　　組織の目標を達成するために十分な権限を与える

　　　(5)部門間の良好な関係の構築

　　　　　関係する組織間に良好な関係を築き、ほかの組織と仕事をする場合も社員が
　　　　　ストレスなく仕事を進められる環境をつくる。

　　■リーダーシップ

　　　リーダーはコミュニケーションを通じた「和」を形成し、個人の能力を最大限に引き出し、
　　　組織目標の達成に向けたPDCA『Plan（計画）Do（実行）Check（評価）Action（改善）
　　　』を実行する役割や行動を担います。

　　組織のモチベーションを高めるためのハードルは、決して低くはありません。

　　しかし、組織としてモチベーションが高まるということは、個々の社員がお互いにモチベー
　　ションを高めあうことにつながるため、それが仕事の生産性に与える影響は、一社員の
　　モチベーションの高まりとは比べ物にならないくらい大きな効果となります。

　　従って、組織のモチベーションを高めることは、経営者および部門のリーダーを含めた上
　　司にとって最も重要な課題の一つといえるでしょう。