保険代理店の法人化に欠かせない採用計画と就業規則の整備

 

保険代理店の法人化に欠かせない採用計画と就業規則 


  保険代理店にとって人材の採用計画と就業規則の整備は一体であると理解してください。

  就業規則は従業員数の規模(10名以下)であっても関係なく、経営において会社(店)、
  従業員を守るために欠かせないルールブックです。

  そして、採用においても場当たり的で無計画な人の採用ではなく、計画に則った募集を
  心がけることです。

  ■就業規則

   労働基準法の基準を下回らないことを条件に、労働条件や服務規律を文書化したもの
   が就業規則です。

   常時10名以上の従業員(正社員、パート・アルバイトなどを含む)がいる事業主は、
   就業規則を作成して労働基準監督署に届け出ることが義務付けられています。

   従業員9名以下だと就業規則の作成や届出の義務はありませんが、働く条件などを
   従業員に文書で明示し、管理を一律にして従業員間の不公平感を取り除き、安心して
   働ける環境を作る上では、就業規則を作成して運用されることをお勧めします。

   就業規則に記入する内容は、「絶対的必要記載事項」と「相対的必要記載事項」に区分
   されます。

   具体的な記載事項は別紙の通りです。(なお、賃金に関する事項については給与規程
   として別に定めることが可能です。)

  ■非正規社員の活用

   周辺業務を派遣、パートなどが行うようになってきています。

   法人代理店においても、委任型使用人を採用する例が増えてきており、、経営者と
   しては(経営理念の共有を前提として)メリット・デメリットをしっかり把握し、要員
   効率・要員計画を考えていくことが重要となります。

  □職務別・目的別雇用形態で徹底的に効率化を図る

   人件費の効率化を図り、固定化を回避するために職務別に雇用形態を変えることが
   考えられます。

   例えば、前述したように周辺業務は派遣社員あるいはパートに任せ、基幹業務を正社員
   が担うケースが一般的です。

   また、将来の幹部候補として能力の高いスタッフは正社員として確保し、それ以外の
   人材は経営環境の変化に応じて増減できるように派遣にするなど流動性を確保して
   おくなど、メリハリをつけることも大切です。

   なお、お客様に対するサービス提供の観点からパートタイマーやアルバイトを、正社員と
   同様の仕事がこなせるようにきちんと教育し、補助的な仕事からの脱皮を図ったりする
   など、育成・品質向上の努力も重要となります。

  □代理店側の心構え

   派遣法の改正により、対象業務が原則として自由化され、派遣社員の活用も顕著に
   増えていますが、一方で労働者保護も強化されています。

   そのため派遣社員に対しては正社員と同等以上の対応が求められます。

   パート労働法、派遣法をはじめとする法律をクリアすることと、間違いのない雇用管理が
   求められます。

   「パート社員だから」と安易に考え、ずさんな労務管理で済ませることは許されないと
   認識すべきです。

  採用が企業の盛衰を決める

   「ヒト、モノ、カネ、情報」といった経営資源に
   おいて必ず最初に言われる「ヒト」は最も重要
   な資源であり、「ヒト」を「資源(=人材)」では
   なく「資産(=人財)」として捉えられています。

   単に気が合うとか長い付き合いであるという
   ことで採用するのではなく、自社(店)の経営
   戦略やビジョン達成に照らしてふさわしい人
   材を登用することが肝要です。

   その「ヒト」のレベルが代理店の競争力を決
   定すると言われており、代理店経営の盛衰
   は採用に掛かっている
と言っても過言では
   ありません。
   
  □組織化のための従業員採用

   すでに代理店業が家業では通用しなくなってきていることは身をもって感じているで
   しょうし、実際にそうでなくてはなりません。

   代理店の内務事務の業務量が増加し、事務ミスの増加やきめ細やかなお客様ニーズ
   への対応が出来なくなったり、また、「新規開拓」や「多種目販売」などの営業活動時間
   が減少するなど、代理店として事業拡大が困難な状況となってきています。

   そこで、代理店の実情に合わせた従業員採用を行い、育成していくことで代理店として
   の態勢を強化していく必要があります。

   また、より良質な従業員採用に向けては、社会保険(労災・雇用・健康・年金)、就業規
   則等の雇用環境や経営方針事業計画の作成(幹部採用)なども段階的に検討・整備
   する必要があります。
   
  □人材採用までの手順

     1.人材採用の目的の確認
         ↓ 
     2.採用計画を立てる
         ↓
     3.採用ルート・採用方法の決定
         ↓
     4.面接での評価項目を決める
         ↓
     5.面接の準備を行う
         ↓
     6.面談の実施 〜 採用可否の決定


    1.人材採用の目的の確認

     従業員採用に際しては、「何のためにどのような人材を採用するのか」といった採
     用の目的を明確にすることがスタートとなります。

      (1)今回募集する職種・業務内容(内務専任スタッフ、損保担当、生保担当、
        事故処理担当、企画・総務)などの管理職等)は明確になっているか?

      (2)なぜ、そのポジションに人材が必要なのか?

      (3)どんなタイプの人材がふさわしいのか?
 
     これらのポイントについて、手数料収入に対する増員後の人件費(率)を踏まえた
     中期的な経営計画(増収計画)を立てることも必要です。

     従業員採用は家業から事業への転換の第一歩です。

     新たな従業員を採用するには、時間、手間、コストが掛かる事を覚悟するとともに、
     代理店経営上きわめて重要なテーマですので、経営者自らが熱意を持って、候
     補者探しを行う必要があります。

    人を採用すれば、賃金の支払いや雇用の安定という、会社経営者として大きな責任
    も生じてきます。

    初めて従業員を採用する上では、相性はもちろん、一定以上の能力は必要ですが、
    むしろ「ともに頑張ろうという高い意欲があるか」を重要視することをお奨めします。

    2.採用計画を立てる

     採用の目的が明確になったら、具体的な募集活動を始めるための採用計画を立
     てましょう。

     どんな人材が必要なのか?

     採用計画を立てるには、以下の項目が基本となります。

     次ステップの採用ルートの決定までを含め、各項目について内容が決定したら、
     計画シートを作成し、まとめます。

      ○計画シート項目

       ・何を強化するか(営業・内務事務など)

       ・何名採用するか

       ・いつまでに必要か

       ・採用する人材にどんな能力を求めるか

       ・雇用、派遣、パート、フルタイム?

       ・給与・待遇はどのようにするか

       ・募集コストをどれだけかけるか

       ・採用ルート・採用方法はどうするか


    3.採用ルート・採用方法の決定

      ・親戚・知人得意先からの紹介

      ・スカウト型

      ・ハローワーク

      ・人材派遣会社

      ・新聞広告

      ・求人情報誌(有料、無料)

      ・就職・転職情報サイト

      ・自社ホームページ

     最初にどういう方法で採用活動を行うかを考えます。

     採用する従業員に求める職務の質やレベルにより採用ルート・採用方法も異なり
     ます。

     当然のことながら、営業社員として営業経験のある人材を採用する場合と、内
     務社員として経験がある主婦を採用する場合では、採用コストは勿論、採用ルー
     ト・採用方法も異なってきます。

     専業代理店の場合、まずは、親戚・知人等からの紹介を求めるのが基本です。

     人柄、経歴などが把握でき、ある程度間違いがない人材が求められます。

     ただし、紹介の場合には、即求める人材に突き当たれるものではないため、常
     にアンテナを広げておくことが必要です。

     また、営業社員を求める場合には、トップが自分の眼鏡にかなう人材を、お客様の
     出入りの営業マン等から見つけ出し、口説き落とすくらいの熱意も必要でしょう。

     一方で、本格的に組織化された代理店を形成する上では、コストをかけて公募し、
     広く外から人材を採用していく力をつけていくことも重要です。


    4.面接での評価項目を決める 

     面接では、担当する面接者の個人の価値判断や庫の好み等、主観が付き物です。

     採用する際には、いわゆる「会社との相性」が大きなポイントにはありますが、客
     観的な評価項目を設ける必要があります。

     評価項目は求める職務ごとに重視する評価項目を挙げ、「面談内容確認シート」を
     作成しましょう。

     これを基に面接を実施することによって、面接者の主観だけに頼らない評価を行
     うことが可能となります。

     <職歴>

       ・保険営業に役立つことはあったか(内務社員の場合は不要)

     <応募動機>

       ・職歴に空白期間がないか(内務社員の場合は不要)

       ・しっかりとした応募動機があるか

       ・家族の了承は得られているか

       ・自社を選んだ理由

       ・保険代理業とはどういう仕事と思うか

       ・営業職、内務職を希望する理由は

       ・前職を退職した(する)理由

     <適性>

       ・営業経験の有無(内務社員の場合は不要)

       ・今までに勤務した会社毎の経験年数

       ・これまでの営業スタイル(内務社員の場合は不要)

       ・今までに苦労した経験

       ・営業基盤や後援者はいるか(内務社員の場合は不要)

       ・お客様との電話対応に抵抗感はあるか

       ・お客様からの苦情やクレーム対応について

       ・自身の強みや弱み

     <待遇・入社条件>

       ・家族構成

       ・勤務可能時間(営業社員の場合は不要)

       ・パソコンスキル

       ・前職での年収

       ・身元保証人はいるか

       ・職務内容・報酬・会社方針などの理解度

     <生活・人格>

       ・挨拶や礼儀をわきまえているか

       ・社員として相応しい身なりか

       ・明るい印象の持てる人物か

       ・誠実そうな印象か

       ・質問に的確な答えが返ってくるか 等


    5.面接の準備を行う

     面接を行う場所は、事務所内の会議室や応接室が一般的です。

     この時注意したいのが、応募者のプライバシーを守るためにも、面接中は面接者
     以外の従業員の出入りをしないよう注意しましょう。

     面接者は複数で行うことをお勧めします。

     応募者をリラックスさせるためにも、大人数での面接は避けるべきですが、複数の
     目による評価が可能となり、結果的に採用基準のぶれをなくすことに有効です。

     必要に応じ、求める職務の現従業員を交えることにより、評価の幅を広げるとと
     もに現従業員の納得感を生み出すことにもつながります。

     短時間で応募者の能力を見極めることは簡単ではありませんが、限られた時間の
     中で聞きたいポイントが聞けなかったということがないように、手順4で解説した作
     成した面談内容確認シートの内容をしっかりと事前に確認しておきます。

     これに応募者の答えを書き込み、面接時の態度や表情も記入します。
 
     面接での注意点は、応募者の本籍や家族の職業など、差別に繋がることや、宗教
     や支持政党など個人の人権に関わるようなこと、プライバシーに関することは質問
     してはいけません。

    6.面談の実施 〜 採用可否の決定

     面接は常に笑顔を心がけましょう。

     面接は応募者に自分の会社を売込む作業でもあります。

     応募者は顧客であることを忘れずに、いきなり難しい質問はせず、面接者自身か
     ら名乗り、わざわざ来社してくれた応募者に感謝の意を述べましょう。

     <入社時に取り付ける書類>

      ・身上事項申請書

      ・給与振込依頼書

      ・労働契約書2部(1部は本人控え)

      ・身元保証書(保証人1〜2名、印鑑証明添付)

      ・誓約書

      ・法令遵守に関する誓約書および個人情報の取扱いに関する誓約書兼同意書
      ・私有車使用届

      ・健康保険・厚生年金保険 被扶養者資格取得届

      ・健康保険被扶養者(異動)届

      ・雇用保険被保険者資格取得届

      ・給与取得者の扶養控除等(異動)申告書

      ・届書(年金手帳、基礎年金番号通知書、雇用保険者証添付)

      ・源泉徴収票(前職が給与所得者)


   事業化を目指すためには適正規模の組織体制が必要であり、従業員の採用も欠かせま
   せん。

   合併などにより組織化を目指す例も増えていますが、単なる数合わせや基準達成が
   目的とならないようにすることです。

   今日に至るまで、多くの合併が行われてきましたが、顧客サービスの充実を目的とした
   組織体制の構築ができているところは少数ではないでしょうか。

   営業会社である代理店にとって、「人材」を『人財』に育てることが増収のカギとなる
   ことは確かです。

   少人数であっても組織に仕組みをつくることで、1人で2〜3人分の力を発揮することが
   可能です。

   採用後の教育・訓練を継続していくことが組織力となり、同業他社(店)との圧倒的な
   差別化となります。 

   最後に、「場当たりな行動からは何も生まれない」ことを肝に銘じ、今から準備して
   ください。

   今までのやり方を変えることは困難を要するでしょうが、やれば必ず結果として表れ
   ます。

   「改革とは、それを具体的に不動の決心、覚悟として確立しないと始まらない」そして
   「改革は、丹念に、一歩ずつ進め。本質的変化には時間がかかる」のです。

  人材から「人財」 

   「採用」は、「求める人材像」に近づくための一つの手段であり、プロセスでもあり
   ます。

   採用前に検討される人員計画や採用後に実施される教育などと連動させ、実施するこ
   とによって「人材」を「人財」に変えることができます。

   人材育成のスタートは社会人・組織人としての基本動作を習得することからです。

  □その他の注意すべき点

   男女雇用機会均等法の改正により男女別の採用はできないこと、労基法の改正により
   採用後のトラブルを防止するために主な労働条件を文書で明示することなど、労働者
   に対する保護も強化されています。

  □担当替え問題

   「○○社のことは私にしかわからない」とか「△△さんは私でなければ、聞く耳をもた
   ず、同僚には任せられない」といった想いが営業担当者には当然あるでしょう。

   それは、苦労して関係を築いたお客様であることと、長期的に親身に対応していかなけ
   ればいけないといった営業担当者として職務における責任感や思いであり、営業マン
   としては当たり前のことです。

   それでは、担当替えに関して経営者はどのような対応をすればよいのでしょうか。

   (1)互いに仲間として信頼関係が既に構築されている場合

     このようなケースでは、お互いの能力や実績を認め合った状態ですので、担当替
     えを行うことによる「相乗効果」を生みやすい基盤ができていると言えます。

     ただし、個人業績の明確化とその処遇をきちんと行う人事制度がきちんと整備さ
     れていることが必要不可欠です。

     また、お互いのノウハウが標準化され、共有化される仕組み、代替性の確保、な
     どの基盤も 整備されていることが大事です。

   (2)合併したての新会社のように互いに信頼関係が構築されていない場合

     この場合は、少しづつ担当エリアを区分していく、あるいは2人制による ソフトラ
     ンディングを図ることが望ましいでしょう。

     互いの能力を充分把握した上で担当替えを行わないと、営業という職種の性質上、
     効果は期待できません。

     ハードランディングをするのであれば、組織業績を個人の処遇に明確に反映させ、
     その結果をオープンにするなど、「組織業績に対する徹底した個人の貢献活動」
     を活性化させる施策が必要です。

  業務(役割)分担の重要性

   競争の時代に勝ち残り、お客様から選ばれる代理店になるためには、お客様のニー
   ズに的確かつ迅速に対応できる安定した組織体制づくりが必要となります。

   また、生損保併売を効率的に推進する意味でも、外勤者・内勤者の業務が適切に分
   担され、個々の時間を最大限に活用できるような体制の確保が望まれます。

  □「人財」づくりのための教育・訓練

   教育・訓練は、現在を含め次世代の「人財」づくり
   を行う上で、欠かせないものです。

   中でも、業務手順などのマニュアルの整備
   は、代理店業務をマスターするための基本的
   教育方法と言えます。

   現場での教育・訓練は、代理店としての基本
   体制がきちんと整っていないと、属人的・精神
   論的な指導では教育効果減や、最悪のケー
   スだと、新人に対する指導者のイジメといっ
   たモチベーション低下などを引き起こす可能性
   もあります。

   したがって、指導者だけに任せるのではなく、
   事務所全体として取り組む姿勢・仕組みづくりが重要となります。

  □体系づけて思考する訓練の場

   実務で身に付けた知識や能力は、時には断片的なものであるケースがあります。

   ロープレ・研修は、それらの知識や技術を体系づけて深め、足りないものを補いながら
   幅を広げる効果があり、商品知識や新分野(周辺知識)を学ぶなどといった、識等を習
   得するうえでも有効です。

   このように、ロープレ・研修の真の目的は、上記のように知識や技術を体系づけて思
   考する訓練の場を与えることと、そのコツを体得させて自己啓発という形で自主的に
   学ぶ習慣を身に付けさせることです。

  講習会、研修会、外部コンサルタント会社の活用

   代理店では、なかなか社内で研修を行うことは難しいと言えます。

   外部講師(コンサルタント)、いろいろなところで実施する講習会、研修会などに積極
   的に導入・参加させることです。

   教育効果を最大化させるためにも、従業員を研修に参加させたら、必ず報告書を提
   出させて、何を学んだかを整理させることが必要です。

   そして、他の従業員の前で発表する機会を与え、研修内容のフィードバックと共有化
   を図ることで効果は倍化されます。

   代理店業を続ける限り、生涯、教育を受け、日々の勉強が欠かせません。

   社会・経済環境の動きが速くなっていて、すぐに技術やノウハウが陳腐化していきます。

   会社として自己啓発を支援する第一歩は、上記のような認識と危機感を従業員に共
   有させることです。

   「時間がない」、「お金がない」となどの理由で勉強することができない従業員もいるか
   もしれません。 

   しかし、時間やお金は工夫して生み出すものです。

   やる気さえあれば、勉強はできる時代です。

   やる気のある従業員に対しては、組織としても徹底的にバックアップをしてあげるこ
   とが能力開発の促進につながります。

   代理店業は過去の精神論や勘、経験だけでは運営できないことは既に承知のことです。

   家業から事業への転換は緊急課題です。

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人材の採用と雇用形態

            

人材の採用と雇用形態


  ■人材の採用

   採用において最も重要なことは、求める人材像を明確にしておくことです。

   それは、経営理念や経営方針などに描かれた代理店の将来の姿に則したもので
   なければならない。

   正社員として採用するだけでなく、職務によっては委任型使用人や派遣社員を活
   用するなど雇用形態をいろいろ変えることで人件費負担を軽減できます。

   採用後にその人材を活かすために、職場環境や教育体制をきちんと整備しておく
   ことが必要です。


  □入り口(採用)が自店の盛衰を決める

   「ヒト、モノ、カネ、情報」といった経営資源の順列において必ず最初に言われる
   「ヒト」は最も重要な資源です。

   近年では、「ヒト」を「資源(=人材)」ではなく「資産(=人財)」として捉える傾向に      
   あります。

   単に気が合うとか長い付き合いであるということで採用するのではなく、自店の経
   営戦略やビジョン達成に照らしてふさわしい人材を登用することです。

   その「ヒト」のレベルが代理店の競争力を決定すると言われており、代理店経営
   の盛衰は採用に掛かっていると言っても過言ではありません。


  □人材から人財へ

   「採用」は、「求める人材像」に近づくための一つの手段であり、プロセスでもあり
   ます。

   採用前に検討される人員計画や採用後に実施される教育などと連動させて考え
   て実施することによって「人材」を「人財」に変えることができます。

  □その他留意点

   男女雇用機会均等法の改正により男女別の採用はできないこと、労基法の改正
   により採用後のトラブルを防止するために主な労働条件を文書で明示することな
   ど、労働者に対する保護も強化されています。

  ■正社員と嘱託社員

   雇用形態は、雇用元(その企業との雇用関係の有無)、契約期間(期間の定めの
   有無)、労働時間(フルタイム・パートタイム)別に分類されます。

   正社員は人材確保の観点で安定性が高い一方、業績が悪い時などやむを得な
   い状況の際に解雇がしづらいなどのデメリットがあります。

   委任型使用人は正社員に比べて人件費負担を軽減できるメリットがありますが、
   営業ノウハウを自店で蓄積しにくいなどのデメリットがあります。

  □非正規社員の活躍範囲の拡大

   最近は、派遣社員などの非正規社員の活躍範囲が拡大しています。

   この要因には、
    (1)不況・低成長により人件費抑制が急務となった。

    (2)OA機器の発達により事務作業が減少し、忙しい時だけ頼める派遣社員
      などが重宝されるようになった。

      OA機器により作業が単純化・標準化し、外部の人間に頼みやすくなった。

    (3)派遣会社の成長により、派遣社員の質が向上した。

   などの要因で、周辺業務を派遣、パートなどが行うようになったことが背景となっ
   ています。

   代理店においても、委任型使用人を採用する例が増えてきています。

   これは上記に加え、環境変化によるものですが、経営者としては(経営理念の共
   有を前提として)メリ・デメをしっかり把握し、要員効率・要員計画を考えていくこと
   が重要となります

  □職務別・目的別雇用形態で徹底的に効率化を図る

   人件費の効率化を図り、固定化を回避するために職務別に雇用形態を変えるこ
   とが考えられます。

   例えば、前述のように周辺業務は派遣社員あるいはパートに任せ、基幹業務を
   正社員が担うケースが一般的です。

   また、将来の幹部候補として能力の高い労働者は正社員として確保し、それ以外
   の人材は経営環境の変化に応じて増減できるように派遣にするなど流動性を確
   保しておくなど、メリハリをつけることも大切です。

   なお、お客様に対するサービス提供の観点からパートタイマーやアルバイトを、正
   社員と同様の仕事がこなせるようにきちんと教育し、補助的な仕事からの脱皮を
   図ったりするなど、育成・品質向上の努力も重要となります。

  □代理店側の心構え

   派遣法の改正により、対象業務が原則として自由化され、派遣社員の活用も顕
   著に増えていますが、一方で労働者保護も強化されています。

   そのため派遣社員に対しては正社員と同等以上の接し方が求められます。

   パート労働法、派遣法をはじめとする法律をクリアすることと、間違いのない雇用
   管理が求められます。

   「パート社員だから」と軽視したり、ずさんな労務管理で済ませることは許されない
   と認識すべきです。

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