業績評価の目的・考え方

         

何を業績評価の項目とするか


  ■
人事考課と考課の際の留意点

   1.評価は従業員へのメッセージ

    評価をする理由は賃金や賞与、昇格などを決めるためだけではありません。

    評価には経営者から従業員に対する様々なメッセージが込められています。

    まず第一に、長期的に人材を育成しようと考えているケースでは、例えば、その従業員が
    保有している「能力」を評価項目に加え、評価の対象とすることにより、従業員の能力
    開発が期待できます。

    一方で、保有している能力も発揮されてしかも実績として数字に表れなければ意味がない
    と考える場合は、評価項目を実績重視にし、「やったらやっただけの給料がもらえる」
    「やらなかったら給料は少ない」、という成果主義になります。

    大切なことは、自社の経営方針や風土を活かしながら、能力評価や成果評価の項目を 
    バランスよく取り入れていくことです。

    このように、評価項目一つとっても、従業員に対する考え方、言い換えれば従業員への
    メッセージを込めていることになるのです。

   2.大事なのは評価結果のフィードバック

    どんなに素晴らしい評価制度を設けても、評価結果を従業員に納得のいくように
    フィードバックしなければ評価する本来の意味が伝わりません。

    「自分がなぜこのような評価なのか」「私は相対的に評価が高いのか、低いのか」といった
    疑問をもつ従業員も少なくありません。

    評価結果とその理由、相対的な位置付け、今後の仕事の取り組み方や能力開発など、
    効果者がきちんと従業員に伝えて、初めて評価する意味が生まれるのです。

    なぜなら、評価結果後の従業員の次の活動と成長が今後の自社の成長につながる
    からです。

    ◎ポイント
     1.評価には、売上など数値で測られる短期的な貢献度を評価する「業績評
       価」と長期的な人材育成を目的とし、人物を評価する「人事考課」があります。
       人事考課における評価の対象は「能力」や「意欲・態度」などが中心となります。

     2.小規模な組織における評価については、総人件費管理の視点と明確な職
       務区分が可能なことを考慮すると、能力や意欲・態度を中心とした人事考課
       よりも「実績」や従業員が担う「職務」を対象とした「業績評価」に重心を置い
       た方が望ましいと言えます。

     3.考課の際の留意点は、従業員へのフィードバックを行うルールを設けるこ
       と、評価項目・基準の明確化と公開性および従業員の納得性を重視すること、
       昇格や昇給へきちんと反映させるルールを設けること、などがあげられます。

  業績評価の目的・考え方

   業績評価の項目は、職種によって異なります。

   営業職であれば個人の売上や粗利、事務職であれば全社の売上や粗利などが評価項目
   として広く使われています。

   チームワークや職場貢献などを重視するのであれば、営業職に対しても個人業績だけで
   なく全社業績を加味することも必要です。

   また、このような全社業績と個人業績の評価全体に占める割合などを検討することも
   必要になってきます。

   年度事業計画に示される予算の立て方についても前年度の実績をもとに慎重に設定する
   必要があります。

   なぜなら、予算が甘く達成率(予実比)が高くなったりすると評価を誤るからです。

   重点戦略の達成度などを評価する際には、年度初めに設定する目標についても高い志が
   あるかどうかといった「意欲度」をまず評価し、そして年度末に実際にどれだけ遂行できたか
   といった「達成度」を評価します。

   ◎ポイント
    1.評価には、売上など数値で測られる短期的な貢献度を評価する「業績評価」
      と長期的な人材育成を目的とし、人物を評価する「人事考課」があります。

    2.「業績」とは、売上など目に見える数字となって表れる「定量的な結果」や、業
      務効率がどれだけ改善されたか、自社としての強みが確立されたか、などの
      「重点戦略の達成度」などを指します。
      一方、(1)各人に課せられた使命に相応しい計画を策定し、(2)それを実践
      の場で検証し、(3)事業開発・推進など、新たな施策を立てて成果を生み出
      したか、をチェックすることが「評価」です。

    3.業績評価とは、すなわち自社の未来像を見据え、今を存続するための収益
     力確保や、将来の成長のために業務効率の改善や強みの確立などを展開し
     てゆくための「マネジメントの仕組み」と言えます。

  □目標管理の意義  

   目標管理制度は、従業員が自ら目標を設定し、その達成度合いを評価するというものです。

   納得性が高く、従業員の意欲も向上させることができる有効的な評価ツールとして広く
   使われています。

   どのような目標にチャレンジするのか、といった目標の難易度も「意欲度」として評価します。

   この際、目標は、

    (1)明確・具体的であること

    (2)計測可能であること

    (3)達成可能な適切なレベルであること

    (4)目標とリンクしていること

   の4つの点を踏まえて設定することが大事です。

   途中経過をチェックし、常に上司がフィードバックしながら、従業員の能力を向上させる
   ことが望ましいと言えます。

   導入の際には、スケジューリングや、対象者の選定、面接などのフィードバックルールの
   策定、など十分な準備を行う必要があります。

  資格等級制度の意義と各種制度

   1.資格等級制度のメリット・デメリット

    資格等級制度のメリットは、従業員を能力や担う仕事で格付けし、賃金を決定できる
    ことが挙げられます。

    しかし、実際には、必ずしも能力に対応した仕事を担っている訳ではありません。

    これは、

     (1)職能基準・要件が曖昧なことが多いこと

     (2)年功的に運用されがちなこと

     (3)職種によっては適さない場合があること

    などの問題点があるからです。

    資格等級制度が広く活用されるようになった背景には、高度成長期における人員増加
    による役職不足を資格等級といった別の形態で解消し、モチベーションの低下を回避
    したことがあります。

    資格等級制度も、明確、納得性、公開性を重視し、メリハリのある運用がなされなければ、
    単なる“資格”を与えているだけとなり、モチベーションの向上にはつながりません。

   2.ポイント

    (1)資格等級制度は、評価制度・給与制度とともに、基本的人事制度の一つです。

      資格等級制度は、

       @能力のレベル

       A仕事のレベル

       B組織上の位置の高さ

       C賃金の額のレベル

      の4つのレベルの関係を決定する制度です。

    (2)資格等級制度は、従業員の能力を基準に決定する「能力等級」と仕事の責
      任・難易度を基準に決める職務等級があります。

      両者とも自社への貢献度や期待値で等級づけするのは同じですが、「能力」
      の側から測定するか、就いている「仕事」から測定するかという違いがあります。

    (3)一般的な能力等級制度は職能資格制度、職務等級制度の一般例には職務
      資格制度などがあります。

  役職位や対外呼称

   小規模な組織の場合(10人未満)には資格等級や資格呼称は必要がないかもしれません。 

   それらを制度化し、運用することを考えれば、むしろ時間と手間とコストがかかってしまい、
   マイナス効果を生んでしまう恐れがあります。

   また、事務系、営業系、経営管理系と職種が明確に区分されていることもあり、わざわざ
   資格を設けなくても、職種別に給与を決定し、業績に応じて賞与を変動させる、(つまり、
   資格等級制度のように能力に応じて変動させるわけではない)シンプルな制度が望ましい
   とも考えられます。

   ただし、対外的な呼称としての役職位は設けておいた方が好都合といえます。

   このとき、役職手当を設けるかどうかは、自社の経営方針に基づきます。

  □ポイント

   「資格等級」に関連する呼称には、「資格呼称」、「役職位」があります。

   資格呼称は資格等級の対外呼称として設けられていますが、役職位の方が広く使われ
   ています。

   資格等級制度を採用しているのであれば、資格等級は賃金(の一部)のレベルを決定する
   大きな要素になります。

   一方、役職位は対外的な呼称としての意味が大きく、給与との関係では役職手当などに
   留まっているケースが多いと言えます。

   資格呼称と資格等級は相互にリンクしていますが、役職位と資格等級は必ずしも一致
   しているとは限りません。

   特に従業員規模が大きい組織では、役職不足であることが多く、昇進が限られているため、
   昇格でモチベーションを上げる工夫をしているケースが多いと言えます。

  □コーポレート・ガバナンス(企業統治)の視点

   取締役の任期は原則2年とされていますが、最近の傾向では、コーポレート・ガバナンス
   (企業統治)の視点から任期を1年とするケースが多くの企業で見られます。

   これは、任期を2年から1年に短縮することにより、取締役の業務執行状況を株主が
   チェック・判断する機会を増やすためです。

   ※役員の退任に関する法的な留意点の詳細については弁護士などの専門家に
    ご相談ください。

  □ポイント

   役員は、会社の重要な意思決定に関与する立場にあります。

   したがって、不適格な役員を留任させていたのでは、経営にもマイナスの影響を与える
   ことになります。

   こういう場合には、役員を辞めていただくのが望ましいかもしれません。

   役員として不適格かどうかは、役員としての知識・経験が不足、役員としての自覚がない、
   リーダーシップや実行力がない、などの判断基準がありますが、最も重要な基準は、
   「会社業績に貢献していない」 ことです。

   不正を働いて会社に損害を与えた場合は、論外です。

   役員の退任(辞任、解任、任期満了)に関わる留意点は図に示したとおりです。

   手順としては、本人に役員としての適格性がないことを自覚させて「辞任」させること、
   次に任期満了まで待つこと、最後に「解任」という手段になります。

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