メガフランチャイジーをめざす

             

メガフランチャイジーをめざす

  ■メガフランチャイジーとは

   1.FCの基本的な仕組み

    FCとは本部(フランチャイザー)が直営店などで構築したビジネスモデル(商標、店舗内外装、
    商品、接客、販促などすべて)を、加盟店(フランチャイジー)が加盟金やロイヤルティなどの
    対価を払って使用する仕組みです。
 
    加盟店にとっては、

     自分の知らない事業分野でのノウハウを、一から構築するための時間が
     かからない

    点が最大のメリットといえます。

    一方で、FC契約に際しては、加盟時に加盟金や保証金などが必要になるほか、開業後も
    本部からの経営指導の対価としてロイヤルティを支払う必要があります。

    自力で事業を立ち上げる場合とFC加盟による事業化のメリット・デメリットについて整理
    すると以下のようになります。

    (1)メリット

      ・自分の知らない事業分野でのノウハウを、一から構築するための時間が
       かからない

      ・本部が直営店でビジネスモデルを検証済みであるため、成功確率が高い

      ・十分に認知されているブランドであれば顧客に信頼感を与えることができる

      ・開業後も定期的な経営指導を受けることができる

      ・新商品の開発やビジネスモデルの改善などは本部が担当してくれる

    (2)デメリット

      ・通常の開業費用のほかに、加盟金、保証金を払う必要がある。

      ・開業後も継続的にロイヤルティを支払わなければならない

      ・契約期間内に廃業する際には違約金を取られることがある

      ・独自にビジネスモデルを修正することは原則としてできない

      ・テリトリー制があるので、自分の希望する地域に出店できないことがある

   2.メガフランチャイジーとは

    メガフランチャイジーとは、フランチャイジーとして数十店舗以上という大規模なレベルで
    大量に出店している企業のことです。

    なお、異なる複数ブランドに加盟している場合は「マルチフランチャイジー」と呼ばれる
    こともあります。

    図をみても分かるように、多くのメガフランチャイジー企業は複数のFC本部と加盟契約を
    結んでいます。

    FC本部のなかには複数のFCブランドをもつ企業がたくさんありますが、メガフランチャイジー
    企業はそのなかから特に成長性の高いと見込まれるブランドや自社の運営能力に合った
    ブランドを選択して契約します。

    そして、フランチャイジーとして取り組んでいるブランドが衰退してきたら、そのブランドからは
    撤退することもあります。

    FC加盟ではなく自社独自で新規ビジネスを立ち上げるのには多大な時間と費用が
    かかります。

    また、いったん立ち上げた新規ビジネスは簡単には撤退できません。

    メガフランチャイジーの仕組みはこれらの「新規事業立ち上げリスク」、「撤退リスク」を
    最小限にしたビジネスモデルということができます。

   3.複数店舗を展開するメリット

    メガフランチャイジーのように複数の店舗を多数展開することによって、単一店舗運営と
    比べて以下のようなメリットが期待できます。

    (1)運営能力が早期に高まる

      同一の業態で複数店舗を運営すれば、単一店舗運営の場合よりも、日常的に発生する
      問題点やその対処法などの経験知が高まるスピードが速まります。

      その情報を全店で共有することによって、日々の運営能力が早期に高まります。

    (2)さまざまな経営分析が可能になる

      店舗運営にあたっては計画と実績の差異分析が欠かせません。

      複数店舗を運営していれば、たとえば、「他店舗は好調なのに、なぜこの店舗だけが
      不振なのだろうか」という具合に自社で展開する店舗間の比較から原因を探ることが
      できます。

      また、展開する店舗の数が多くなるほど、たとえば、「年間売上」、「人件費比率」、
      「季節指数」などその業態の基本となる経営指標を高い精度で設定できるようになります。

    (3)人材育成・活用の幅が広がる

      社員の成長度合いに応じた人材配置が可能になります。

      たとえば、経験の長い店長クラスの社員を新規出店の際のコアメンバーとして活用する
      といったことが可能になります。

      また、幹部候補の社員に、異なる業態の店舗でさまざまな経験を積ませるなどの
      人材育成も考えられます。

      さらに店舗ごとに業績や特定の目標達成を競わせることによって、モチベーションアップを
      図ることもできます。

    (4)空き物件情報を多面的に活用できる

      店舗型ビジネスでは立地条件が成否に大きな影響を及ぼすことはいうまでもありません。

      また、その業態によって求められる立地条件もさまざまです。

      たとえば、A、B、Cの3種類の業態を展開しているとすると、入手した空き物件情報が
      「A、Bには不向きだがCには向いている」という可能性があります。

      つまり展開しているFCのブランド数が多ければ多いほど、店舗として活用可能な
      物件条件の範囲が広がるということになります。

  □メガフランチャイジーヘのステップ

   現在メガフランチャイジーと呼ばれる企業も、多くの場合、もとはフランチャイズチェーン(FC)
   ビジネスとはかかわりのない会社でした。

   以下に、メガフランチャイジーまでのステップと、ステップごとのポイントを整理します。

   メガフランチャイジーまでの一般的なステップには、

    1.事業検討期

    2.導入期

    3.急速成長期

    4.安定成長期

    5.安定期

    6.革新期

   があります。

   1.事業検討期

    まず、既存事業を含め今後のビジネスの方向性を十分に検討することが必要です。

    既存事業を伸ばすのか、新規事業に取り組むのかといった将来のビジネスモデルについて
    経営者・経営幹部が徹底して検討する時期でもあります。

    法人が新規事業進出の際にFC加盟という形態をとる最大のメリットは、すでにFC本部が
    一定の完成度に仕上げたビジネスモデルをすぐに利用できることにあります。

    自社独自で新規事業に進出する場合に比べて、市場分析やノウハウ構築、従業員育成
    などにかかる時間を大幅に短縮できるのです。

    また、新規事業進出の際にはそれまでに培った自社の技術や販路をいかして、本業の
    周辺分野に進出することが一般的です。

    しかし、FC加盟ではまったく新しい分野にチャレンジしやすいということも大きな魅力と
    いえるでしょう。

   2.導入期

    この段階では、1〜2業態のFC本部に加盟してFC事業の基盤を構築することになります。

    ここでの主要な課題は、優れたFC本部を選択して加盟することです。

    この時期の運営面については「徹底的にFCビジネスの基本と本質を学ぶ」という姿勢が
    求められます。

    なお、FC本部は、ビジネスの仕組みは提供してくれますが、それを活用して実際に業績を
    あげるのは加盟店自身です。

    加盟店はあくまで独立企業であり、その経営はすべて自己責任になります。

    加盟企業には、自力で新規事業を開始した場合と同様の経営努力が求められます。

    (1)優良なFC本部の選択

      メガフランチャイジー化に向けて、第一に求められるのは優れたFC本部の選択です。

      FC本部は多数存在し、同じ事業分野に複数のFC本部が存在することも珍しくありません。

      FC選択の基本的なチェックポイントとしては本部企業の健全性、店舗の収益性、加盟リスク、
      業態の難易度、本部サポートなどがあげられます。

      こうした基本ポイントに加え、自社の状況を踏まえて独自のチェックポイントを用意して
      おくことが望ましいでしょう。

      こうしたチェックポイントをもったうえで、複数のFC本部を検討することが必要です。

      日本フランチャイズチェーン協会に参加している本部については、
      「ザ・フランチャイズ」という各本部の経営内容や契約条件を公開したデータベースが
      ありますので、希望業種の複数の本部を比較検討することができます。

      なお、中小小売商業振興法では、チェーン本部の事業概要および契約のおもな内容
      などについての情報を、加盟希望者に対して、契約締結前に書面で示し、説明する
      ことを義務づけています。

      これは「法定開示書面」と呼ばれるものです。

      同法は小売業、飲食業が対象になっていますが、それ以外の業種の本部でも優良な
      FC本部の多くは、この書面を作成しています。

      加盟を検討するFC本部については必ずこの内容を確認します。

      さらに、すでに数多くの加盟者がいる本部は、それだけビジネスモデルに安心感が
      もてる半面、自社がメガフランチャイジー企業として出店するだけのエリアが残って
      いない可能性もあります。

      そのため、加盟募集からまだ日の浅い、アーリーステージの本部への加盟を検討する
      ことも必要になります。

    (2)内部体制の整備

      優良なFC本部の選択に加えて、円滑な資金調達ルートの確保、将来のマネージャー
      候補となる人材の採用・内部登用、立地開拓ルートの確保などの内部体制の整備が
      求められます。

      加盟後、早期に出店し、円滑に営業を開始するためには、早い段階からの準備が
      欠かせません。

   3.急速成長期

    この段階では、収益・成長見通しのできたブランドを集中して展開していくことになります。

    ここでの最大の課題は店舗網の拡大に対応できる人材の採用と育成です。

    特に育成面については、店長クラスの人材を業態マネージャーに育て、次の店長を育成
    できるような教育の仕組みづくりが不可欠になります。

    こうした教育やキャリアステップが従業員のモチベーションアップにもつながります。

    なお、既存事業とは異なる人事制度の策定や分社化といったこともこの段階で実施して
    おくべきでしょう。

    また、多店舗化にともない立地開発体制を整え、本格的なネットワークを構築することが
    必要となってきます。

    (1)人材育成と有効活用

      同じFC本部に加盟しても、同じような立地に出店していても店舗によって業績に
      大きな差が生じることがあります。

      そのおもな要因として、人材育成の成否があげられます。

      部下を育成できる店長をどのようにつくりだすか、従業員のモチベーションをどのように
      高めるか、各店舗のノウハウをどのように共有化するかなど、人材育成や人材活用の
      課題は数多くあります。

      実際に成功しているメガフランチャイジーでは、新卒・中途にかかわらず採用にも真剣に
      取り組んでいて、独自の教育システムを有している場合がほとんどです。

    (2)立地開発力の確保

      メガフランチャイジーをめざすのであれば、立地開発についてはFC本部任せにせず、
      自の開発力が求められます。

      一定エリア内で複数ブランドを効率的に出店するマルチ展開は店舗網拡大の決め手
      ですが、そのためには地域内の物件情報が自社に集まってくる仕組みを構築しておく
      ことが必要となります。

      成功しているメガフランチャイジー企業の多くは立地開発の専門部署を設立したり、
      地域の不動産業者と太いパイプを築くなどして立地開発力を確保しています。

      また、地域内である程度実績を積めば「あそこに借りてもらおう」といった状況になり、
      自然に情報が集まってくることも期待できます。

    (3)本部との良好な関係の構築

      「良好な関係」とは、なれ合うことではありません。

      FC本部と加盟店がお互いにレベルアップを図れるような緊張感のあるコラボレーションの
      関係を築くことが大切です。

      こうした関係を構築するためには、まず、お互いがそれぞれの役割を誠実に果たす
      ことが必要になります。

      つまり、加盟店はFC本部の指導に従って店舗を運営し、業績を高める努力を行う
      ことが最大の使命です。

      一方、FC本部にはノウハウを磨き、絶えず業態革新を続けることが求められます。

   4.安定成長期

    この段階ではFC事業の柱となる第二・第三のブランドを発掘して、経営環境の変化に
    対応できる業態ミックスを構築することが課題となります。

    また、業態数と店舗数の増加に合わせて、本社組織体制、店舗間ローテーション体制
    なども構築する必要があります。

    さらに、取り組んでいる業態ごとに独自の立地選定基準を設け、候補として上がって
    きた物件ごとに、適性業態を割り振るといった仕組みも必要になります。

   5.安定期

    この段階では組織体制を強固なものとすると同時に、陳腐化してしまった業態あるいは
    競争力を失いつつある業態から、より成長性のある業態へとスクラップ・アンド・ビルドを
    図ることが課題となります。

    成長性を見極めながら業態を入れ替えて、全体として安定成長を維持していくという、
    メガフランチャイジーの基本戦略を確立する時期といえるでしょう。

    先に有力FC本部の選択の重要性について述べましたが、有力なFC本部を戦略的に
    組み合わせて加盟することがメガフランチャイジー化には必要となります。

    いくつかの企業事例をみると、優れたひとつの業態で成長することも不可能ではありません。

    しかし、環境変化の激しい状況においては、優れた業態が急速に陳腐化するという
    リスクも存在するため、スクラップ・アンド・ビルドの発想が欠かせません。

    また、複数業態の複合出店によって、業態の強みが増すという事例もみられます。

    環境に合わせてFCビジネスのポートフォリオを組み直すという、戦略的な業態ミックスを
    行うことが必要です。

    また、この時期にはメガフランチャイジー企業としての経営理念を確立することが必要です。

    どのような会社でも社員は自社の経営理念に従って行動することが求められます。

    メガフランチャイジー企業でもこれは同様ですが、社員は異なるブランドの店舗で働いて
    いるため、自社の理念よりもそれぞれのブランドの理念を重視してしまうことも考えられます。

    ブランドの理念を理解させることは大切ですが、自社がメガフランチャイジー企業として
    どのように成長していくべきかといった自社の経営理念を明確にし、全社員にしっかりと
    浸透させる必要があります。

    さらに、株式上場をめざす場合は、計画的な準備を始める必要があります。

    内部体制を強化するとともに、新たな成長方策を見いだす革新期への移行準備を始める
    ことが求められます。

   6.革新期

    この段階の課題は、新たな成長ステージを発見することです。

    従来とは異なる分野、たとえば、外食分野だけでの展開からサービス業、小売業など、
    異分野のFCに加盟したり、あるいは、エリアフランチャイザーとして成長するという方策も
    あります。

    また、あくまでも加盟店として成長していくという選択肢もありますが、加盟店としての
    経験をいかして独自業態を開発してFC本部を兼営するという道もあるでしょう。

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