研修・教育訓練の内製化への取り組み

           

中小企業の研修・教育訓練の内製化への取り組み


  ■教育体制の現状

   近年、企業の人材育成に対する高まりとともに社内研修におけるコンサルティン
   グやセミナーの依頼も多く、中でも「教育の仕組みづくり」を希望する声が増えて
   います。

   しかしやってはみたが、「社員が思うように育たない」「研修成果が現れない」と嘆
   くトップが多く見られる。

   1.なぜ、教育効果が上がらないのか?

    OJTとは、日常の仕事を通して、実務に必要な知識・技能を身に付けさせようと
    する職場内訓練法で、能力開発の重要な柱の一つです。

    この言葉を知らない経営者や管理職はいないと言っていいほど、OJTの考え方
    は一般的なものになっています。

    しかし、本当に効果的な方法で、きちんとしたOJTをやっているかと言うと、でき
    ているという人は多くありません。

    OJTがうまくいかない原因は大きく2つあります。

    (1)OJTで指導をする側の管理職や中堅以上の社員が自分の業務で忙しすぎ
      て、部下や後輩の指導ができない

    (2)「自分でやったほうが早い」、「心配で見ていられない」と言って仕事を任せ
      ようとしない。

      これでは、OJT以前の問題です。

      また、積極的にOJTに取り組んでいても、やり方がまずくてなかなか効果が
      あがらないといった場合も少なくありません。

      もし、管理職や中堅社員が忙しすぎるなら、業務量の調整や時間管理の改
      善をしてOJTのための時間をつくる必要があります。

      そして、仕事を「任せられない」と思っているのであれば、考え方を根本的に
      変えなければなりません。

      多少失敗はしても、任せなければ人は育たないということを肝に銘じておい
      てください。

    この2点について以下で詳しく解説してみます。

    (1)任せっぱなしの教育

      @費用対効果を疑問視

       各会社に人材育成の取り組み方法を聞くと「OJTを中心に行っているが
       外部の専門家(集合研修やセミナー)への依頼は、お金ばかりかかって
       成果が出ないのでやっていない」との返答である。

       あらゆる社内教育の目的は、日常業務における教育成果の発揮です。

       その観点から、OJTは最も即効性の高い教育技法と言えるでしょう。

       「Off‐JTによる研修やセミナーは、金がかかり成果が出ない」という
       声は、研修・セミナーの研修内容がその企業固有の業務に直接結び
       付いていないため、目に見える成果がすぐに現れないことに起因して
       いるのです。

      AOJTに偏った教育

       OJTは、最も実践的な教育方法として多くの一般企業でも実施されています。
       直接的な効果を得やすい技法であるため、偏重するのは至極当然です。

       だがOJTには大きな課題がある。

       OJTの基本体制がきちんと整っていないと、属人的な指導や意欲的でない
       指導者による教育効果減や、最悪のケースだと、新人に対する指導者のイ
       ジメなどによるモチベーション低下などを引き起こす可能性もあります。

       したがって、指導者だけに任せるのではなく、店内全体としてOJTに取り組
       む姿勢・仕組み作りが大事です。

       OJTとは、日常の仕事を通して、実務に必要な知識・技能を身に付けさせ
       ようとする職場内訓練法で、能力開発の重要な柱の一つです。

       OJTに欠かせないことの一つに、実践的なマニュアルの作成があります 
       が、この作成だけで安心して、あとは現場に一任するようでは大きな教育
       効果は望めません。

       指導者側に意欲があり、指導するだけの能力を備えていることが重要です。

       指導者育成を行う場合、外部講師の研修を活用するのが有効です。

       また、指導がうまくいってるかどうかを、リーダー(指導者)の仕事の一つと
       して評価の対象にし、モチベーションや責任感の向上を図ることも必要です。

      B成果にバラつきが生じる

       それは、OJTの実施者(上司・管理者)の力量によって、成果にバラつきが
       生じる点である。

       例えば、商品を売ることでは右に出る者がいないベテラン営業部長が、そ
       の商談技術・ノウハウを部下にうまく伝授できないため、部長だけが売上げ
       目標を達成し、チームは目標未達… というケースをよく目にする。

       この営業部長もOJTをしていないわけではないが、「指導ノウハウ」の未熟
       さから部下を育てきれていない。

       要するに、部下を育てる能力・ノウハウが個人任せになっているのです。

    (2)リーダー(管理者)育成・指導がうまくいかない

       ・社長が管理者に「指導したこと」が行動にどのように活かせるかが
        明確でない。

       ・管理者に対して、どれだけ具体的な指導ができるか考えていない。

       ・社長の管理者指導のフォロー(指導後の実施過程)不足

       ・社長が管理者に「考えさせる」ことをていない

      社長自身を含め管理者(経営幹部)のマネジメント能力を点検し、欠けている
      部分を強化する必要があります。

      @管理者(リーダー)の役割

        ・会社および自部門が抱えている問題を正しく理解する

        ・トップの立案した経営戦略にしたがって、部門の成長戦略を立案し、
         その実行計画を立て、業績目標を達成

        ・部門目標の達成に向けて部下を動機づけ(新人・若手の人材育成)、
         自ら先頭に立って業務を遂行する

        ・新たな仕事のやり方、提案の仕方など業務改革を推進

        ・しっかりトップを補佐し、リーダーシップを発揮し、社員の模範となる
         人物になる

       以上の行動をすべて行う必要があります。

       リーダーの存在は経営者の理念や考え、気持ちを十分理解し、その意向
       に沿った方向に組織を導くことができ、また経営者のいないときには、経営
       者の代わりとして業務を遂行できることです。

       人材教育のなかで管理者教育に注力する企業が増えている背景には、 
       リーダーのスキルアップ(リーダーシップ)が企業自体の活力の増大に大き
       く結びつき、管理者次第で会社は成長もすれば衰退もするのです。

      Aトップが幹部に期待すること

        ・業績目標を達成してほしい

        ・しっかりトップを補佐してほしい

        ・新たな仕事のやり方、提案の仕方など業務改革をしてほしい

        ・若手社員の育成をしてほしい

        ・社員の手本となる人物になってほしい

       それにもかかわらず、部下の指導を幹部の力量に任せているのが現状です。
       このことが、OJT中心の人材育成の最大の課題ではないでしょうか。

    (3)人材育成は計画の下に実践

      @課題項目

       育成で何を指導するのか、具体的な課題テーマを記入します。

       手順としては、まず部下の現状の能力を把握した上で具体的なテーマを
       決定します。

      A現状の能力

       部下の現在の能力がどんなレベルなのかを記入します。

       ここは、目標となる能力レベルと対応するように書くとよいでしょう。

       作成に慣れるまでは、まず目標となる能力レベルを記入してから、
       それに対応する形で書くと書きやすいかもしれません。

       例えば、目標となる能力レベルを「○○規格をクリアするために作成が
       義務づけられている書類をすべて作成し、適性に管理ができる」とした
       場合、現在の能力レベルは「規格をクリアするために必要な書類のうち、
       ××と△△の作成ができていない。

       また、ファイリングが苦手なようで、過去に作成した書類を探すのに時間
       がかかることが多い」といった具合です。

      B目標となる能力レベル

       目標となる能力レベルを記入します。  

       目標が多すぎても、未達のものが増えてしまうことになりかねないので、
       部下の能力をきちっと把握したうえで、多くても3〜4くらいの項目に絞る
       とよいでしょう。

       Aの現状能力とともに、できるだけ具体的な項目をあげて記入することが
       ポイントです。

      C指導方法

       目標をクリアするために、どういう指導をするのか、何をさせるべきなのか
       を具体的に記入します。

      Dスケジュール

       Cで記入した指導方法をいつからいつまで実行するのか、その期間を
        指導方法の真横に棒線で記入します。

       ここでは、期間を1年間として1〜12月まで1ヶ月ずつに区切ってあり
       ますが、ケースに応じて例えば6ヶ月とか3ヶ月とか、自由に期間を設定
       してください。

       ちなみに、一般的には期間は6ヶ月間といわれています。

       教育はたんに教えることではなく、自己啓発意欲を高め、経験を積むこと
       ができるように仕事を任せ、任せた仕事をうまく遂行できるように教え、
       学習の場や機会を与えることであると理解すべきです。

       部下を指導し育てるのは、幹部の果たすべき役割の一つです。

       しかし、幹部自身も日々の実務に追われ、部下指導・育成がおろそかに
       なっている。

       何か問題が起きたときだけ部下を厳しく指導し、それで「自分は部下を育て
       ている」と錯覚している。

       人を育てるには時間がかかることから、どのような理念の下で、どのように
       育成していくのかを明確にし、計画によって教育することが重要です。

       中小企業にとって教育体系や中長期の教育計画をつくることは難しいで
       しょう。

       社長の目が行き届く規模であれば、その必要性もないのだが。

       「自社にはどのような社員像を期待するのか」「社員の課題抱える課題は
       何か」「育成の重点テーマは何か」を明確にし、それを踏まえて「今年はだ
       れに、何を教育するか」という単年度の計画は必要でしょう。

       特に新卒の新入社員に対して「だれが、何を、いつまでに、どのように指導
       するのか」という計画も大切です。

       多くの会社が育成計画がないまま新入社員を職場に放り込み、その育成
       を現場任せ、上司任せにしている。

       そして、新入社員は指導・育成の計画もノウハウも自信もない上司の下で
       「ほったらかし状態」になり、1年も経たずに辞めていく事態を招いている。

       これらの問題を早急に解決しなければ社内教育制度の内製化は不可能です。

       社内の教育体制は今問題を抱えています。

       それは中小企業の多くが場当たりで無計画な教育が横行していることです。

       その原因に教育担当者の人数と能力の不足が挙げられます。

   2.育成マニュアル

    OJTに欠かせないことの一つに、実践的なマニュアルの作成がありますが、こ 
    の作成だけで安心して、あとは現場に一任するようでは大きな教育効果は望め
    ません。

    指導者側に意欲があり、指導するだけの能力を備えていることが重要です。

    また、指導がうまくいってるかどうかを、指導者の仕事の一つとして評価の対象
    にし、モチベーションや責任感の向上を図ることも必要です。

    従業員を育てていく際には明白なカリキュラムが不可欠だが、それが抽象的な
    表現や観念論的な単位では教育効果測定ができません。

    本人もやりがいがなく、自己育成について自発的なプランが作れないし、報酬と
    も無関係となってしまいます。 

    他社ではやっていない最もすぐれた方法をつくり出すことで、競争の武器ができ
    上がる。

    これこそ業務における競合他社との差別化である。

    そのためには、できる人のやり方を、表現方法を知っている人が表現し、休系づ 
    けることです。

    そして、定期、必要に応じて見直しをしなくてはなりません。

    マニュアルは、事務部門、現場部門などすべての部門に欠かせないが、一挙に 
    はできないから、いちばん必要頻度の高い、そして会社としてマイナスの多い部
    分から確定していきます。

    「育成・教育の仕組み」づくりはマニュアル体系を基に、評価基準、教育カリキュ
    ラム、報酬算定が三位一体として連動していることが必要となります。

    人材育成に関しても場当たり的な対応ではなく、自社の求める人材像を明確に
    し、中長期の計画に沿った実施が大切です。


  ■教育の内製化

   社内教育の内製化を推進するうえで欠かせないのが、仕事の定型(標準)化である。

   限られた人材の中で内製化を進めるには、労働生産性の向上と効率化が必須。

   「労働生産性の国際比較」でも米国を100としたときの日本のサービス業は 
   49.9%、一方、製造業の生産性は米国の69.7%と半分の水準で推移している。

   このことからも、中小企業が教育の内製化には、まず今行っている仕事の定型化
   が欠かせない。

   仕事の75%は標準(定型)化できる。

   今の仕事のやり方のままでは、収益に直結した仕事(付加価値業務)は25%の
   ままである。

   75%のルーチンワークを定型(標準)化することで、付加価値業務への時間が大
   幅に増えのは確かです。

   仕事のやらされ感や、マンネリ感は日々与えられた仕事をたんにこなすだけのム
   ダな時間になってしまうのです。

   大企業のように人材に余裕があれば別だが、中小企業が教育の内製化を始める
   には多くの課題があります。

    ・講師(教育担当者)になれる人材が不足あるいはいない

    ・業務多忙で社内講師を引き受けてもらえない 

    ・内製化のノウハウが不足している

    ・マンパワー不足で手が回らない

    ・人材育成を行う時間がない 

   教育の内製化を始めても途中でとん挫してしまうのはどうしてでしょう。

   制度自体が大企業と同じ内容であることが挙げられます。

   中小企業の教育内容は大企業とは違うことを理解する必要があります。

    ・いきなりレベルの高い課題から始める

    ・教育制度を階層別に設けていない

    ・内容が成果につながっていない

    ・教育のためのマニュアルがない

    ・いきなり個性を無視した体育会的合宿研修

    ・意味や意義に触れないマニュアルの押しつけ

    ・OJTと称して何も教えずに仕事をさせるやり方

  □社内教育制度の考え方

   中小企業の多くが定期の研修はあまり行われていないのが現状です。

   しかし、人材に限りがあるからこそ「人財」が競争力に直結していると言っても過
   言ではないことから、OJTだけに頼らない教育体制が望ましいと言えます。

   大切なことは自社(店)の人材ビジョンに向けて必要なニーズと従業員のニーズの
   両者にあったものを活用することです。

   そして、中途採用者への教育においては職務経歴書の活用をおすすめします。

   教育訓練とは、「役職・勤続年数・職種などに応じて、企業が社員に期待する能力
   レベルを定め、社員がそれをクリアできるように設計した一連の教育訓練」のことです。

   教育訓練による社員の能力向上と戦力化は企業の重要な経営課題です。

   グローバル対応、少子高齢化、働き方改革の推進など、経営を取り巻く環境が目
   まぐるしく変化する状況下、企業が新たな成長戦略を描いて生き残っていくには、
   人材の強化が必要不可欠です。

   特に人材不足が深刻な中小企業は、人材育成に力を注ぎ、全体の能力底上げと
   新入社員の早期戦力化を図る必要があります。

   研修は将来に向けた投資であり「研修の内製化」はコスト削減だけが、目的ではない。

  □中小企業が実施している研修・人材教育

   中小企業がどのような人材育成を行っているのか。
   集合研修だけでなく、社員が個人単位で行うことも多く、多様な教育手法が取り入
   れられています。

   また、人材開発の目標と直面している問題は表の通りです。

   リーダーや管理職などの現場のマネジメントを担う人材の育成を目標としているも 
   のの、育成がうまくいっておらず問題を抱えていることがうかがえます。

   最近は、働き方の多様化や職場のコミュニケーション不足などから、世代間の就
   業意識のギャップが顕著になっているといわれます。

   こうした中、特に管理職に対して、異なる意見を持つ人材をうまく取りまとめるマネ
   ジメント力やコミュニケーションカを期待する企業が増えています。

  □企業規模による人材育成の違いと中小企業の課題

   1.大企業と中小企業の教育訓練の違い

    人材育成の基本的な考え方やこれに期待する効果など基本的には、大企業も
    中小企業も大きく変わりません。

    人材育成の手法にはOJT(職場内訓練)やOff JT(職場外訓練)が確立されて
    おり、大企業も中小企業もこれらを組み合わせて人材育成を進めています。

    ただし、大企業と中小企業では、職務分掌の体制、人材育成に投入できる人
    材・時間・コストなどが異なるため、人材育成の内容に違いが生じています。

    教育訓練(人材育成)は、社員が入社してから退職するまでの間、計画的に実
    施されます。

    とはいえ、中小企業の職務分掌は大企業に比べてシンプルであることに加え
    て、人材育成に投入できる人材・時間・コストなども限られています。

    そのため、中小企業の中には体系的な人材育成を実施していなかったり、一通
    りの新人教育を行った後は、OJTを中心とした人材開発が進められたりすること
    が少なくありません。

    また、複数の人材育成のコースを整備しているケースは少なく、役職別・職種別
    に求められる能力については、必要に応じて外部教育機関の研修などを活用し
    ているのが実情です。

   2.教育担当者の育成

    OJTは、すべてを管理者が担当する必要はなく、先輩社員が指導するほうが、
    年齢的に違いがなく円滑に進む、という視点では効果的と言えます。

    中小企業の人材育成では、教育担当者の役割が非常に重要になります。

    しかし、最近はOJTなどを行う課長などの教育担当者がプレイングマネジャーと
    なっており、人材育成に十分な時間を割くことができないなどの理由から、教育
    担当者の人数と能力の不足が課題となっています。

    また、いわゆる不景気時に採用された「就職氷河期」の世代に当たる人たちは、
    後輩がゼロや少ないといった環境でキャリアを積んできたことから、あまり後輩
    を指導した経験が無いという人もいます。

    そうした人が、年次を経ていきなり部下を任されるといった状況に置かれて指導
    方法に困るということがあるようです。

    厚生労働省「平成29年度能力開発基本調査」においても、全体の75.4%の
    事業所が「人材育成に問題がある」と回答しています。

   3.人材育成に関する問題点

    実務で身に付けた知識や能力は、時には断片的なものであるケースがあります。

    OJT研修は、それらの知識や技術を体系づけて深め、足りないものを補いながら
    幅を広げる効果があります。

    一方で、特殊な知識や新分野を学ぶなどといった、これからの実務に役立てる
    ケースもあります。

    いずれにしても、研修の真の目的は、上記のように知識や技術を体系づけて思考
    する訓練の場を与えることと、そのコツを体得させて自己啓発という形で自主的に
    学ぶ習慣を身付けさせることです。

    教育・研修の効果を上げるには、従業員を研修に参加させたら、必ず報告書(研
    修受講記録は下記参照)を提出させて、何を学んだかを整理させることが必要です。

    できれば、他の従業員の前で発表する機会を与え、研修内容のフィードバックと
    共有化が図られれば効果は大きいものとなります。

    「学ばせっぱなし」にせずに、いかに実際の業務にいかしているかをフォローする
    必要があります。

    また、社外の専門家から学んだ社員が、講師となって社内勉強会を開くことを習 
    慣づけると、本人の理解が深まるだけでなく、ほかの社員も新しいノウハウを学
    ぶことができます。

    厚生労働省の調査によると「指導する人材が不足している」とする回答が
    54.2%と半数を超えており、教育担当者の人材の不足は早急に解決すべき重
    大な課題となっています。

    例えば、人材育成のスタートとなる新人教育では、入社後の早い段階で企業へ
    の帰属意識や就業意識を十分に教育することで定着率を高め、前向きな就業
    姿勢を引き出すことが求められます。

    新人の動機付けは教育担当者の役割ですが、教育担当者が忙しさにかまけて 
    十分にコミュニケーションを取れなかったり、そもそも人を教育する資質が不足
    していたりすると、新人教育がうまくいかず、最悪の場合はせっかく採用した新
    人が早期離職してしまうこともあります。

    そこで、社内では教育担当者同士の意見交換会を開催する他、外部教育機関
    の研修なども積極的に活用することを検討しましょう。

    最近は、教育を受ける社員の精神的なフォローを行うためのメンター制度を導
    入する中小企業が増えているようです。

    メンター制度とは、直属の上司とは別の社員がメンターとなって、教育を受ける
    社員の相談相手になることです。

    他の部門の社員をメンターにすることが難しい場合は、同じ部門の中で教育を
    受ける社員と年齢が近い社員をメンターにすると相談しやすくなります。  

    産労総合研究所の調査によれば、研修を内製化している企業の割合は2018
    年時点で69.3%となっています。

    研修内製化は企業規模に比例して高くなっており、1,000人以上では79.4%、 
    300-999人で67.4%、299人以下の企業で51.6%、となっいます。

    中小企業において研修は若手社員の即戦力、中堅・幹部社員のレベルアップを
    図っていくためには欠かせません。

    そうでないといつまでたっても勘と経験に頼った目先の

    そのためには自社で教育の内製化を構築することです。

    そして内製化を進めるためにも業務を標準化させなくてはなりません。

   研修の内製化を一過性で終わらせないためには、社内の仕事を改善していくこと
   が最優先となります。

                                    お問合せ・ご質問こちら


                                メルマガ登録(無料)はこちらから