ソーシャルビジネス

                    

ソーシャルビジネスの事例と課題

  ■ソーシャルビジネスの概要

   ソーシャルビジネスとは「少子高齢化」、「環境問題」、「雇用対策」など社会が抱
   えるさまざまな問題を民間の力で解決し、かつビジネスとして収益も継続的に確
   保していこうとする社会貢献型ビジネスのことです。

   最近ではこれらの活動に新たに取り組む「社会的起業家」が注目を集めています
   が、すでに事業を行っている中小企業であっても、ソーシャルビジネスの考え方を
   理解することで自社の経営力強化や事業の多様化が期待できます。

   1.3つの要件

    ソーシャルビジネスは、通常の企業が求める事業性とボランティア団体などが
    求める社会性を同時に実現することを特徴としています。

    その要件は以下の3点に整理できます。

    (1)社会性

      特定の顧客層だけではなく、社会全体が抱えている問題を解決することを事
      業活動のミッションとする。

      たとえば環境問題、雇用問題、貧困問題、少子高齢化、人口の都市部への
      集中、ライフスタイルや就労環境の変化などに伴う高齢者・障害者の介護・
      福祉、共働き実現、青少年・生涯教育、まちづくり・まちおこしなどが解決す
      べきテーマとなる。

    (2)事業性

      そのミッションをビジネスの形に表し、継続的に事業活動を進めていくこと。

      事業継続に必要な収益を確実に確保すること。

      本業で儲けた収益を社会貢献活動に回すのではなく、ソーシャルビジネス自
      体で収益を生み出していることが必要。

    (3)革新性

      新しい社会的商品・サービスや、それを提供するための仕組みを開発した
      り、活用したりすること。

      また、その活動が社会に広がることを通して、新しい社会的価値を創出すること。

      なお、同類の言葉として、「コミュニティビジネス」があります。

      コミュニティビジネスは地域限定のボランティアに近い活動の意味で使われ
      ることもありますが、ソーシャルビジネスはより広い地域性、事業性、革新性
      をもったビジネスを想定しています。

   2.注目を集めている背景

    ソーシャルビジネスが注目を集めている背景には、民間の力で社会的問題を解
    決する必要性が高まっているという本来的な理由以外に、これからの時代はす
    べての企業にソーシャルビジネス的な社会との共存姿勢が求められているとい
    う理由があります。

    たとえば、省エネ法改正など環境に関するさまざまな規制は相次いで強化され
    ています。

    また、雇用の安定化などについても積極的な取り組みが求められています。

    CSR(corporate social responsibility:企業の社会的責任)という考え方が
    急速に浸透しつつあるのです。

    このように企業には「利益の追求」だけではなく、社会の一員としてのルールを
    守ることが強く求められるようになっています。

    また、ルールを守るだけではなく、さらに一歩踏み込んで社会貢献をしようとす
    る企業には高い評価が与えられます。

    顧客に対して「より安く、より高品質な商品・サービスを提供する」だけではなく、
    「より正しく、より社会に貢献しつつ」というソーシャルビジネス的な企業姿勢が
    今後は一層求められることになることは確実です。

    そこで、一部の「社会的起業家」や、これまでも一定の取り組みを行ってきた「大
    企業」以外でもソーシャルビジネスへの関心が高まっているというわけです。

   3.さまざまな支援者との調整

    ソーシャルビジネスでは、通常の事業の場合よりも多くの利害関係者との調整
    や協力関係を構築することが求められます。

    たとえば、ビジネスの主旨に賛同し連携してくれる他の企業を探すことや、実際
    にサービスを利用してもらうことになる周辺住民へ理解を深めてもらうことなど
    は不可欠でしょう。

    また、社会貢献度合いの高さを示すことで公的な資金援助を受けること、さらに
    は革新性の高いビジネスを行う場合は大学との共同研究なども重要になるで
    しょう。

    そして、これらの支援を得るためにはソーシャルビジネス主体者自身が「何とし
    ても社会に貢献したい」という強い理念をもっていることが必要なのはいうまでも
    ありません。

    これらのさまざまな支援者たちは通常の事業であれば、いわゆる「ステークホル
    ダー」(利害関係者)に該当します。

    ソーシャルビジネスでは支援者たちにたんなる収益上のメリットだけではなく、そ
    のビジネスが目的としている「社会的問題の解決」についても同時に理解しても
    らう必要があります。

    この説得は容易ではありませんが、目的達成までの長い道のりと困難さを考え
    ると、彼らと「志」をベースにした信頼関係を築くことはソーシャルビジネス主体
    者にとって、避けて通ることはできません。

    逆にいえば多様な支援者を巻き込むことができれば、実際のビジネス展開に向
    けた準備が大きく前進したといえるでしょう。

   4.おもな対象分野

    ソーシャルビジネスの対象としてはさまざまな事業分野が考えられますが、次項
    で取り上げる経済産業省選の「ソーシャルビジネス55選」(2009年2月公表)で
    は、以下の4つに分類されています。

    経済産業省選 ソーシャルビジネス55選 

     @街づくり・観光・農業体験等の分野で地域活性化のための人づくり・
      仕組みづくりに取り組むもの

     A子育て支援・高齢者対策等の地域住民の抱える課題に取り組むもの

     B環境・健康・就労等の分野で社会の仕組みづくりに貢献するもの

     C企業家育成、創業・経営の支援に取り組むもの

    いずれも社会全体から解決を求められている問題ばかりであり、また、複数の
    分野の問題を同時に解決しようというソーシャルビジネスも多くあります。

  □ソーシャルビジネスの事例

   経済産業省ではソーシャルビジネスの取り組みを広く世の中に普及させることを
   目的として、国の先進的なソーシャルビジネスの事例を整理し、成功モデルを
   「ソーシャルビジネス55選」としてとりまとめました。

   ここではそのなかからいくつかの事例を紹介します。

   1.葉っぱビジネスで年収1000万円

    株式会社いろどり(徳島県勝浦郡上勝町)

    この事例は当時広くマスコミなどでも報道されたため、すでにご存じの方も多い
    でしょう。

    取り組みは高齢化・過疎化に悩む徳島県上勝町で、農協職員が推進役となって
    1986年から始まりました。

    上勝町が抱える問題を何とか解決したいと考えていたこの職員(横石知二氏)
    は、たまたま立ち寄った寿司店で、若い女性客が料理に添えられていたモミジを
    「きれい」と感動して持ち帰ろうとしているのを目撃し、料理に添える「つまもの」
    に上勝町産の「葉っぱ」を利用できないかと思いつきました。

    この思いつき自体はすばらしかったのですが、当初は料亭が欲するつまものの
    特徴や、季節ごとのニーズの違いなどがわからずに大変苦労したそうです。

    しかし、横石氏は自腹で料亭に通い詰め、研究を重ねました。

    そして、要求されているつまものには「種類」、「大きさ」、「彩り」、「形」などさまざ
    まな規格があること、また通年需要があるもの、季節ごとに需要が変わるもの
    があることなどがわかってきました。

    次第に注文も増加し農協内に「彩部会」という組織を作るまでに至りましたが、
    横石氏はさらなるビジネスの拡大とそのために必要な仕組みの強化に取り組み
    ます。

    そして、最初は防災行政無線を通じた「同報無線ファクス」と電話を利用して、そ
    の日の注文情報とそれに応じる農家のやりとりをスピーディーに行う仕組みを
    整えました。

    後には通産省(当時)の実験事業に応募して、参加している農家にパソコンを設
    置し、ネットワーク化することで、さらなる効率化が実現しました。

    「お年寄りにパソコンが扱えるわけがない」という危惧も専用キーボードやトラッ
    クボールの導入などで乗り越えました。

    事業開始当初は100万円程度だった売上は現在では2億6000万円に達し、農
    家のなかには年収が1000万円を超える「強者」も登場しました。

    お年寄りの農家も活気を取り戻し、農業以外にも体を動かすことが増え、町の
    医療費負担低減にも貢献しているようです。

    今では同様の悩みを抱える自治体などからの視察が殺到し、マスコミで報道を
    見た観光客も増加しています。

   2.地元でチャレンジする人を支援

    特定非営利活動法人G−n e t(岐阜県岐阜市)

    地方部前の商店街の衰退は著しく、「G−net代表理事」の秋元祥治氏の地元
    岐阜でもその状況は変わりありませんでした。

    帰省した秋元さんを待っていたものはシャッター通りと化した商店街でした。

    地元の人にその理由を聞いてみても行政や他人のせいにするばかりで、「自分
    の力でなんとかしたい」という当事者意識が感じられませんでした。

    しかし、そうやって批判しているだけでは自分も傍観者のひとりに過ぎないので
    はないか。

    そう感じた秋元さんは最初は地元の人間のやる気を引き出すための「カンフル
    剤」として、自分のネットワークを使って著名人の講演会などを行ったそうです。

    しかし、それが大きな反響となり地元住民の期待が高まっていきました。

    また、行政から、まちおこし事業の事務局業務受託の話があり、それをきっかけ
    に、NPOで人づくりをやろうと覚悟を決め、2003年にNPO法人化しました。

    G−netの中核事業は長期インターンシップ制度です。

    多くの地方で当たり前になっている「志の高い若者の多くは都会に移住する」と
    いう図式を崩し、どんな地方でもチャレンジできる環境を整えたいというのが秋
    元さんの願いだそうです。

    インターンシップ制度では、若者と地域の30歳代から40歳代のユニークな経営
    者にマッチングをしています。

    学生は魅力ある社長の下に弟子入りして仕事ができ、会社としては正社員候補
    としての見極めと入社に向けた動機付けができます。

    しかし、インターンシップ制度に協力した経営者にはたんに自社のメリットだけを
    狙ったのではなく、地元の活性化のために一役買いたいという想いもあったこと
    は間違いないでしょう。

    結果、5年間で延べ70社、100人超のインターンシップを実現し、そのうち、7人
    が地域で起業し、6人が受入企業に就業しました。

   3.市民からの出資で資金調達

    株式会社コミュニティタクシー(岐阜県多治見市)

    株式会社コミュニティタクシーの代表取締役である岩村龍一氏はもともと運送事
    業者でしたが、仲間と共に便利屋サービスを立ち上げ、さらに「タクシーで皆の
    足に、便利屋で皆の手に」、「お金儲けじゃない。皆に喜ばれることをやろう」とい
    う合意のもとにタクシー事業にも進出しました。

    ユニークなのはその資金の調達方法です。

    「リターンは期待しないでください。その代わり地域に貢献しますよ」と友人、知
    人に声をかけたところ、一口5万円の出資の株主が40人、合計1000万円の資
    本金が集まりました。

    開業当初は営業許可がおりないなどの想定外の事態が発生し、借り入れやさら
    なる増資を余儀なくされましたが、その間にも予約の電話は鳴りっぱなしだった
    そうです。

    ただし、夜に比べ、昼間の利用客数は伸び悩んでいました。

    好転のキッカケは「シニアカード」の導入です。

    登録者が提示すると運賃が1割引きになります。

    収益性は悪化しますが、「売上が1割落ちるより、お客さんが喜ぶほうを取る」と
    いう方針を貫き、登録者を増やしました。

    多治見市の人口は約11万人。

    70歳以上は推計1万2000人程度ですが、そのなかの4000人がシニアカード
    に登録しています。

    さらに、地域の他のタクシー会社と共同で収益確保が難しいといわれている介
    護専門タクシー分野にも進出しています。

  □ソーシャルビジネスに学ぶ視点

   自社がソーシャルビジネスに直接的に取り組むかどうかはともかく、ソーシャルビ
   ジネスの考え方や成功事例のなかには経常に役立つ多くの視点が含まれています。

   1.社会との関係性をつねに意識する

    前述のようにこれからの企業経営には「社会との共存」、「社会への貢献」が強く
    求められるようになってきています。

    多くの企業では「自社の活動を通じてこのような社会貢献がしたい」という経営
    理念をもっていると思います。

    今一度その理念が現状の社会情勢に即しているか、あるいは社会貢献の方向
    性・意味合いをもっと鮮明化できないか考えてみましょう。

    逆に自社の活動がこのままのやり方では、たとえば、環境破壊などの社会的問
    題を助長する可能性はないか、その場合は改善のためにはどのような方策が
    あるかということについて検討してみることも大切です。

    これからの企業は自社の方向性を検討する際には直接的な取引先である「顧
    客ニーズ」だけではなく、「社会全体のニーズ」についても強く意識する必要があ
    ります。

   2.知恵と行動力で対応する

    中小企業は大企業のように潤沢な物量作戦で戦うことはできません。

    何か新しいビジネスアイデアを思いついたとしても、そのために大きな先行投資
    をすることは通常は困難です。

    よくいわれることですが、中小企業はやはり「知恵」と「行動力」で勝負する以外
    ありません。

    成功した多くのソーシャルビジネスも、まさに「ないないづくし」の状態からスター
    トしています。

    それでも「〜だからできない」ではなく「どうしたら前に進めるか」という発想でこ
    れを克服しています。

    上勝町の事例では「葉っぱをビジネスに」という発想を得たこと自体が、日頃か
    ら「地域の資源を何とか有効活用できないか」と知恵を巡らせていた成果です。

    さらに、発想をビジネス化するまでのプロセスでは、知恵と行動力を最大限に発
    揮してさまざまな困難を乗り越えました。

    注文情報を参加している農家に知らせるために防災行政無線を利用したこと、
    パソコン導入のために国の実験事業に応募したことなど、「ただで(安く)利用で
    きるものは何でも使う」という知恵と行動力の表れといえるでしょう。

   3.商品そのもの以外の価値を創出し、理解してもらう

    ソーシャルビジネスでは周囲からの協力者、理解者を得ることが大変重要にな
    ります。

    個人的な損得勘定だけではなく、ビジネスに関係しているすべての人が自分た
    ちの活動が社会に貢献していると感じてもらうことが大切です。

    コミュニティタクシーの事例では、周辺住民の多くはどうせタクシーを利用するな
    ら、地域貢献に熱心な会社を利用したいと感じるでしょうし、自分も地域に役立
    てればという思いからリターンの期待しにくい出資にも応じています。

    通常の事業経営においても、自社の商品を購入することによって生じる商品そ
    のもの以外の付加価値を創出し、そのことを顧客に理解してもらうことが重要です。

    たとえば、誰かに物を送る場合、コストや利便性がまったく同じ2社があり、A社
    は「環境に優しい車」、B車は「環境を損なう車」を使っているとしたら、ほとんど
    の消費者はA社を利用するはずです。

    環境問題に関心が高い消費者は多少コストが高くてもA社を選ぶかもしれません。

    自社で取り扱っている商品についても、その原料の調達方法、製造方法、物流
    方法などを改めて考えてみて、自社商品を使うことで生まれる価値を顧客にア
    ピールし、自社商品を使う意義を理解してもらうことも大切です。

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