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経営課題の解決手法 |
■まずは分解して考える 1.わからないことはまず分解して考えてみる 経営課題の解決手法を身に付けるにあたっての第一歩は、わからないことは 日々起こる問題を漠然として捉えるのではなく、なぜそうなっているのかをさま たとえば、「3ケ月連続で利益が対前年比割れしている」という事態が生じた場 このような場合に「ロジックツリー」というツールを使うと問題の原因を触り下げ ロジックツリーとは、起こっている問題の本当の原因を探るために、問題を何 事例では4階層になっていますが、状況に応じてさらに掘り下げる必要も生じ たとえば「新規顧客」が減っている場合、小売店であれば、来店客数が減って 問題が発生するたびにこのようなロジックツリーを作ってもいいのですが、過 たとえば、顧客数の変動が激しい業種では、顧客分析に関するロジックツリー また、同一の業界であっても、最適なロジックツリーは会社の置かれている状 自社に適した実践的なロジックツリーを作ることが大切です。 なお、現実には次から次に新しい問題が発生しますので、いったん作ったロ 新たな問題が発生したらロジックツリーを必要に応じて修正することが必要です。 あらかじめロジックツリーを作っておくメリットは、問題が発生したときに、解決 むしろロジックツリーを活用することによって、大きな問題になる前に事前にそ たとえば、小売店で女性客が主要ターゲットの店の場合、女性客の来店数、 管理項目が決定したら、業績の変動に関係なく、その項目を管理指標として設 データを定期的にチェックし、来店数の減少傾向などが見てとれた場合には、 事例として紹介したロジックツリーは「利益の減少」という問題を掘り下げるた この場合には第2階層が「売上の拡大」「経費の削減」となり、第3階層には そして「やはりうちの店はお得意様を大事にすることがもっとも大事だ」という ここまで「問題」と「課題」という言葉を混在して使ってきましたが、実はこの2つ 「問題」は、あるべき姿と現状のギャップのことであり、「課題」はそのギャップ 前述の例でいえば、ロジックツリーを使う前の問題は「売上の減少」、課題は これをロジックツリーを使い分解して掘り下げることで、たとえば問題は「女性 1.問題を「緊急性」と「重要性」で評価する 会社経営にはさまざまな問題が次々に発生します。 放っておくとあっという間に問題が山積みという状況になってしまいます。 手当たり次第に対応していたのでは全部の問題にはとても対処できません。 そこで、対応する問題に優先順位をつける必要が出てきます。 そのようなときのひとつの方法が問題を「緊急性」と「重要性」に分解して評価 「緊急性の高い問題」 今すぐ対応しないとデメリットが生じる問題。 問題対応に必要な迅速性の評価 「重要性の高い問題」 対応しないと大きなデメリットが生じる問題。 デメリットの大きさを評価 このように評価した結果、緊急性も重要性も高い問題、つまり では実際に評価結果をマトリクス(表)にしてみましょう。 縦軸が緊急性、横軸が重要性を示しています。 それぞれ矢印の方向へいくほど、対応すべき度合いが高いことを表しています。 緊急性、重要性ともに高い領域、つまりマトリクスの右上の太線で囲まれた領 問題が発生したら頭の中でこのマトリクスを描いて、優先度に大体の検討をつ 上記の例では「大口顧客からのクレーム」を最優先の顔域に入れていますが、 自社にとっての「緊急性」「重要性」の評価のポイントを考えて、それにふさわし このマトリクスは、「問題」の優先順位付けだけではなく、「課題」に対する優先 「緊急性の高い課題」 今すぐ対応するとメリットが生じる問題。問題対応に必要な迅速性の評価 「重要性の高い問題」 対応すると大きなメリットが生じる問題。メリットの大きさを評価 たとえば新規取引先との詰めの交渉などは、マトリクスの右上の領域に属す また、会社の事業計画の策定などは、今日明日という緊急性はありません ここでは実現までに長期間を要するような比較的大きな課題解決の考え方を事 ここでもやはり基本は「分解して考える」ことになります。 玩具製造会社A社の業績は、ここ数年で大きく悪化し、営業利益率は前期比で A社の営業利益率が悪化している原因を探ります。 ご紹介したロジックツリーを使って、問題点を掘り下げていきます。 営業利益率悪化の原因を掘り下げていくと、10個の問題(a〜j)に これら10個の問題を解決するために、それぞれの個別課題を設定します。 ここでは細分化のレベルを10個に抑えましたが、たとえば「営業力が低下」 もっとも、細分化はある意味では際限がありません。 そのため、個別課題の具体的施策が提示できるレベルまでが細分化の 個別課題それぞれについて、具体的施策を提示していきます。 実際には、1つの個別課題に対して複数の施策が提示されますが、 STE P3で提示した個別課題に対する施策をそれぞれ評価していきます。 評価のポイント(評価項目)として、以下のようなものが考えられます。 (効果の評価) ・どれだけの効果が期待できるのか? …A (難易度の評価) ・その仮説を実行するだけの余力(経営資源)はあるか? …B ・その仮説を実行した場合のリスクはどの程度か? …C ・その仮説は素早く(スピーディーに)実行に移せるか? …D ここでは、評価項目として上述のA〜Dを用います。 評価項目は解決すべき課題の性質によりそれぞれ異なります。 評価の基準は、あくまで「個別課題を解決できるか?」という点である 具体的施策案の効果と難易度による評価 a:現実性に乏しく、具体的な仮説を立てることができないため却下。 b:A社が将来にわたり生き残っていくためには、市場ニーズを反映 c:e〜jを包含する仮説。より具体化されたe〜jの評価に委ねる。 d:現状よりは効果が上がるかもしれない。実行する価値はある。 e:共同仕入の実現性は乏しいが、仕入先との価格交渉は実行する f:外注部分の内製化は、現状の生産ラインを増設しない限り不可能。 g:生産現場には、まだまだ効率化の余地がある。3人1チームでQC h:リストラとも受け取られかねない。従業員の反発は必至である。 i:パンフレットを必要とする取引先は多く、たとえ廃止しても効果は小さい。 j:効果は小さいが、従業員のコスト意識を高めることに一役買いそうだ。 STE P3までは設定した個別課題を解決できるかという視点で検討して そしてどのくらいの期間でどのような体制で行うかという基本プランを策定 結局A杜では表のような6つの基本プランが策定されました。
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