■改善と改革

　　　業務改革は、

　　　　業務の根本的な問題点を深く考えて、抜本的に対策するアプローチ手法

　　　　業務改善は、企業の業績を良くするためのアプローチ手法

　　　業務の改革・改善を一言集約すると、

　　　　改善は短期の対策

　　　　改革は長期の対策

　　□業務の改革改善がなぜ必要か

　　　中小企業において業務の改革改善が最優先課題であることはいうまでもありま
　　　せん。

　　　業務改善の目的の一つは、『いかに労働時間を短縮して生産性を上げるか』です。

　　　そのための手段として業務を改革改善（標準化）してマニュアル化します。

　　□組織の改革・改善は形から入る

　　　組織においては人の数だけ決まり事がある。

　　　多くの会社が組織の改革改善に取り組んでいるでしょうが、日常業務をこなすこと
　　　ばかり集中しすぎると、業務本来の意味がわからなくなってしまう。

　　　すると、｢完成図｣がわからなくなり、「自分は何のために働いているのだろう？」と
　　　考えるようになり、モチベーションの低下につながります。

　　□業務の標準化

　　　最初に行う標準化は、

　　　ルーティンワークの洗い出し → 行動する時間の設定 → 同じ時間に行動する →

　　　意識しなくなるまで行動を継続する → 習慣化し、自動化（マニュアル化）する

　　　業務遂行におけるマニュアルとは、業務をスムーズに指導させる「手順書」である。

　　　ここで重要なことは改革改善するための型決めをすることです。

　　　その型に改革・改善すべきことがらを入れていくことです。

　　　そのほうが標準化のための決めごとが簡素化され、作成がスピーディーに進む
　　　からです。

　　　多くの組織で改革改善がおこなわれているが、作成自体が目的化されてしまい、
　　　習慣化するまでに至らず、とん挫したり、導入はしたけれど運用されないといった
　　　ことが起きてしまうのです。

　　　原因を集約すると、

　　　　・改革改善を実践指導するリーダーのスキル不足

　　　　・目的と手段の履き違え

　　　　・改革や改善のための議論だけが目的化されてしまっている

　　　　・標準化されたフォーム（型決め）ができていない

　　　　・改革や改善のためのマニュアルが文章だけに偏りチェックシート、
　　　　　フローチャート図、など目に見える形で構成されていない

　　　　・改革改善のためのプロセス（手順）が明確でない

　　　　・役割（業務）分担が不明確

　　□マニュアルの作成

　　　標準化ができあがったらマニュアル作成に進みます。

　　　マニュアルがないと、

　　　　・業務も人事も基準がなくなる

　　　　・業務を教えるのに先輩社員が係わり、時間・労力・コストが発生

　　　　・教える側の考えが優先し、教えられる側にスキルのばらつきが生じる

　　　　・教える側の思い込みが大きく反映され、業務の範囲が把握できなくなる

　　　　・社員のスキルをはかる基準ができず、社員の評価が主観的になる

　　　　・会社の統一感・一体感が生まれず、特定の社員に負担のかかる
　　　　　マンパワーに依存してしまう

　　□業務フローをマニュアル化する必要性

　　　 (1)利用目的が明確 → 「誰のために」｢何のために｣

　　　 (2)評価基準が明確 → ゴールをきちんと提示

　　　 (3)誰が読んでも理解できる → 普遍的であること

　　　 (4)一つひとつの手順が具体的で、体系的にまとまっている → マニュアル
　         作成の核

　　　 (5)見直してみる

　　　業務改善のために業務を標準化し、それをマニュアルとして整備している会社の
　　　マニュアルを拝見すると、それらのほとんどが「マニュアルらしきもの」であって、
　　　マニュアルとはいえないものを多数見受けます。

　　　理由は、

　　　　・言葉で説明しなければわからない

　　　　・内容が抽象的

　　　　・担当者にしか分からない

　　　といったことが挙げられます。

　　□改革の必要がない会社は、ほとんどない

　　　「組織を変える」（以下「組織変革」）ことは、企業が永続していくためには常に直
　　　面する問題です。

　　　企業を取り巻く外部環境の変化や企業自身の内部経営資源の変化といった要
　　　因、あるいは新規事業進出・既存事業撤退などさまざまな要因が、企業に常に新
　　　しい組織像を求めてきます。

　　　しかし、その一方で既存事業を行うために完成された組織を変えることは非常に
　　　困難を伴う取り組みです。

　　　組織改革が難しい理由は、「組織には変わることを拒むという性質がある」ためです。

　　　　（１）組織改革の必要性（現状のままでいることは許されない理由など）を
　　　　　　理解させる

　　　　（２）組織改革を通じて実現する新たな組織像や、そのためにどのように
　　　　　　変わる必要があるかという具体的な方向性を示す

　　　　（３）組織改革の成果を実感させる

　　□組織を十二分に生かすために

　　　人が改革を拒む姿勢は、組織改革によって自身が悪影響を受けることが明らか
　　　な場合やどのような影響を被るのか不透明な場合だけではなく、しばしば自身に
　　　とってメリットの大きい結果が予想される場合においてさえみられる強力なものです。

　　　従って、個人レベルでの改革を行う場合には「分かっている『はずだ』」という思い
　　　込みは捨てて、「常に、組織改革の必要性や、新たな組織像を熱意を持って語り
　　　続ける」といったような姿勢が必要となるのです。

　　　実際に組織が直面する問題は非常に多岐にわたり、その状況も複雑です。

　　　そのため、問題の表面的な部分だけをとらえて施策を講じても、十分な効果を得
　　　ることが難しい場合が少なくありません。

　　　従って、問題を解決するための施策を検討・実施する際には、まず最初にこうした
　　　組織上の問題の特徴をしっかりと念頭に置いた上で、慎重に問題の原因を整理・
　　　分析するように心がけることが重要といえるでしょう。

　　　組織を十二分に生かしきれている会社は多くありません。

　　　会社経営における組織の重要性については言うまでもなく、ほとんどの社長は
　　　「限られた人員のなかで組織力を最大限に高めたい」と感じているはずです。

　　　組織力とは、「日々の活動のなかで確実に成果を作り出し、組織自身を成長させ
　　　る力」といっていいでしょう。

　　　組織とは単なる個人の集合体ではなく、メンバー全員のベクトルが一致し、トッ
　　　プ、部門リーダー、社員それぞれが自己の役割を明確にし、率先垂範していく集
　　　合体といえます。　

　　□改善ではなく改革　

　　　物事をよくしていくためには「改善」と「改革」の2つのアプローチがあります。

　　　改善とは、基本的にはこれまでのルールを踏襲し、よい部分はより強化し、悪い
　　　部分は改めていくことです。

　　　多くの会社でも「職場ごとの業務改善活動」などは日常的に行われています。

　　　たとえば、「利益率を5％上げるために経費を見直す」といったレベルの活動がこ
　　　れにあたります。

　　　一方、改革とはこれまでのルールをいったん無視して、めざすべき目標達成のた
　　　めのルールを新たに構築していく方法です。

　　　当然、「職場ごと」という単位ではなく、全社的に取り組んでいくことになります。　

　　　たとえば「利益を3年間で10倍にする」という目標達成のためには改善レベルの
　　　活動の積み重ねでは対処できません。

　　　営業体制、商品構成、人事制度などあらゆる面から手を打っていかなければなり
　　　ません。

　　　まさに「劇的な変化」が求められます。

　　　本当の意味で会社を変えていくためには、このように「改善レベル」ではなく、「改
　　　革レベル」の決意と実践が必要です。

　　　しかし、「会社を変えたい」と願っている社長のなかには、従来のルールからなか
　　　なか抜け出せない人もいます。

　　　まずは社長自身が「絶対に改革をやり遂げる」という強い決意をもつことが大切です。