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給与体系と評価制度 |
■給与体系 1.給与体系の基本的な考え方 (1)能力主義と年功制 給与の基本給を決める要素として、属人的要素(年齢・勤続年数・学歴)によ 前者を年功給、後者を能力給と呼び、我が国の企業の給与システムは、従 それは、経済の高度成長時代を終え、右肩上がりの成長が約束されない状 ・従業員の年齢上昇により賃金コストが大きくなる。 ・能力と賃金額に格差があると、特に若年層のやる気を喪失させる。 ・年功給で将来の生活保障があると、安易な仕事の遂行になる。 2.業績主義(歩合制)について 「能力主義」における能力は顕在化された職務遂行能力、即ち、仕事ができる それらは中長期的に見て一致することを前提に能力主義の人事・処遇制度は 一方、「成果・業績主義」(歩合制)は短期的な結果を重視し、処遇に反映させ ・外部要因(不景気による顧客の倒産、天災、保険料の引き下げ、通販 ・内部要因(経営者のアドバイス・サポート、他の従業員の協力、担当の ・本人要因(病気・けが、個人的悩み等)で大きく左右されます。 更に、経営規模が小さければ小さいほど成果・業績に変動を受けやすいことを 給与を支払う際に経営者として留意すべき事項として、総額賃金管理(組織全 この管理手法としては、労働分配率による方法を考えてみます。 これは付加価値(事業活動の結果、新たに生み出された価値=粗利)に労働 賃金総額(含む役員報酬)ファンド=粗利総額×55% ここで算出された賃金総額には、経営者・役員に支払われる役員報酬・役員 賞与には報償金的性格や、企業の利潤分配的な性格がありますが、業績変 すなわち決算の結果、思うように粗利収入が伸びず(または減収となり)、当初 こうすることにより、自社の経営をより安定させることができますし、従業員に <賞与金額の決め方例> ・従業員給与ファンドの内、20%を賞与分とする。 ・決算の結果、賃金総額の調整が必要であれば、賞与フアンドで調整す 従って賞与金額については、業績により支給金額を決定するということです 従業員個々の賞与金額決定方法は、年間の月例給合計額によって、賞与ファ 金額を賞与支給の都度、査定するという考え方もありますが、評価スキームが 評価には、売上など数値で測られる短期的な貢献度を評価する「業績評価」と長 人事考課における評価の対象は「能力」や「意欲・態度」などが中心となります。 代理店における評価については、総人件費管理の視点と明確な職務区分が可能 考課の際の留意点は、従業員へのフィードバックを行うルールを設けること、評価 評価には、売上など数値で測られる短期的な貢献度を評価する「業績評価」と長 「業績」とは、売上など目に見える数字となって表れる「定量的な結果」や、業務効 一方、 (1)各人に課せられた使命に相応しい計画を策定 (2)それを実践の場で検証 (3)事業開発・推進など、新たな施策を立てて成果を生み出したか をチェックすることが「評価」です。 業績評価とは、すなわち自社(店)のビジョンを見据え、存続するための収益力確 ◎業績評価の項目 ○業績評価の項目は、職種によって異なります。 ○チームワークや職場貢献などを重視するのであれば、営業職に対しても ○全社業績と個人業績の評価全体に占める割合などを検討することも必要 ○年度事業計画に示される予算の立て方についても前年度の実績をもとに ○重点戦略の達成度などを評価する際には、年度初めに設定する目標に 目標管理制度は、従業員が自ら目標を設定し、その達成度合いを評価するもの どのような目標にチャレンジするのか、といった目標の難易度も「意欲度」として評 この際、目標は、 (1)明確・具体的であること (2)計測可能であること (3)達成可能な適切なレベルであること (4)代理店としての目標とリンクしていること の4つの点を踏まえて設定することが大事です。 途中経過をチェックし、常に上司がフィードバックしながら、従業員の能力を向上 導入の際には、スケジューリングや、対象者の選定、面接などのフィードバック、 資格等級制度は、評価制度・給与制度とともに、基本的人事制度の一つです。 資格等級制度は、 (1)能力のレベル (2)仕事のレベル (3)組織上の位置の高さ (4)賃金の額のレベル の4つのレベルの関係を決定する制度です。 資格等級制度は、従業員の能力を基準に決定する「能力等級」と仕事の責任・難 両者とも代理店への貢献度や期待値で等級づけするのは同じですが、「能力」の 一般的な能力等級制度は職能資格制度、職務等級制度の一般例には職務資格 ◎従業員数名規模の代理店では ・従業員数名規模のケースでは、資格等級制度を設ける必要はこの時点 ◎資格等級制度のメリット・デメリット ・資格等級制度のメリットは、従業員を能力や担う仕事で格付けし、賃金 これは、 (1)職能基準・要件が曖昧なことが多いこと (2)年功的に運用されがちなこと (3)職種によっては適さない場合があること などの問題点があるからです。 ・資格等級制度も、明確、納得性、公開性を重視し、メリハリのある運用が 「資格等級」に関連する呼称には、「資格呼称」、「役職位」があります。 資格呼称は資格等級の対外呼称として設けられていますが、役職位の方が広く 資格等級制度を採用しているのであれば、資格等級は賃金(の一部)のレベルを 一方、役職位は対外的な呼称としての意味が大きく、給与との関係では役職手当 資格呼称と資格等級は相互にリンクしていますが、役職位と資格等級は必ずしも 特に従業員規模が大きい組織では、役職不足であることが多く、昇進が限られて ◎従業員数名規模の代理店では ・少人数の代理店の場合(10人未満)、資格等級や資格呼称は必要がない それらを制度化し、運用することを考えれば、むしろ時間と手間とコストが ・事務系、営業系、経営管理系と職種が明確に区分されていることもあり、 ・対外的な呼称としての役職位は設けておいた方が好都合といえます。 役員は自社(店)の将来を担う人材です。 役員の役割は、 (1)従業員や組織の役割期待を明確にすること (2)従業員の職務遂行をしっかり管理すること (3)代理店組織としてのパワーを最大限に引き出すこと (4)そのパワーによる成果を評価すること (5)次の戦略を立てて推進すること 役員を登用する際には、年功や過去の実績だけでなく、上記にあげたような役員 役員選任において、以下の素質を保有しているかどうかを見極める必要がありま ・広い視野を持っているか 役員になるからには、広い視野を持っていることが必要です。 ・先見性があるか 経営環境は日々変化し、先を読む力も求められます。 ・戦略的思考ができるか ・経営的知識があるか 戦略立案にあたっては、経営的知識は不可欠です ・法的知識を持っているか コンプライアンスという点からは法的知識も欠かせない ・熱意や意欲はあるか 精神的、肉体的側面では、熱意や意欲がないと始まらない ・激務に耐える体力はあるか 激務に耐えるだけの体力を持っていることも条件となる たんに増収を図るだけの保険販売仲介業であってはならないはずです。 代理店業は特殊な業種ではありません。 サービス業なのです。 小規模な組織が大多数を占める代理店業だからこそ、今ある体制を効率・効果 マンパワーに頼った旧態依然としたやり方では通用しないのです。 人に多くを依存する代理店だからこそ、人材を大切にすることが第一です。
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静岡・愛知県内、東京周辺を中心に中小規模企業の問題解決支援としてマーケティング・業務改善・リスクマネジメント
企業運営に欠かせない3つの仕組みづくりを支援いたします。
経営者にとって重要課題は会社をつぶさないことです。
しかし、毎年1万件以上の中小企業が倒産に見舞われています。
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