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組織改革の基本プロセス |
■組織改革 近年、経営環境の変化などにより、経営戦略を見直したり、新たなマネジメント手法を しかし、このような取り組みが期待通りの成果を生み出さなかったり、「気が付いた 改革が失敗する原因はさまざまですが、新たな取り組みがもたらすであろう「成果」 会社を動かしている内部の人々が、これらの新たな取り組みを受け入れ、真剣に取り ここに組織を変革することの重要性があります。 ここでは経営戦略の変更や新たなマネジメント手法の導入などの改革を成功させ、 組織変革の取り組みに際して、大きな問題となるのが「改革に対する心理的拒否感」 経営者・従業員など社内の立場にかかわらず、人は先の見えない不安定な状況を この本能的ともいえる改革を拒む心理的要因は、改革によって自らが悪影響を受 改革に対する強い心理的拒否感は、一般的に以下のような要因に起因していると ・改革が自分たちに悪影響を及ぼすと考えている ・改革によって自分たちが慣れ親しんだ習慣(仕事の進め方など)を変更 ・改革の必要性(現状の問題点)を認識していない ・改革によるメリットなど、改革後の姿を理解していない ・改革の必要性を他人事のように考えて、自分たちの問題として認識して 1.組織変革の基本プロセス 組織変革のプロセスやマネジメント手法は多種多様ですが、一般的なプロセ 以下では、この表に沿って説明を進めていきます。 最初に、組織変革を推進していくうえで中心となるチームを形成します。 このチームは、基本的に改革全般を推進していくチームと同一になります。 しかし、組織変革という視点からみた場合、一般的に「改革推進チーム」のメン 特に、比較的規模の大きい企業にとっては、多くの人材の中から適切な人材 人選に際しては、以下の要件を充足する人材にチームに参加してもらうことが ・社内に影響を与えることのできる地位の高い人材 ・課題に取り組むための高い専門知識をもつ人材 ・リーダーシップを発揮できる人材 ・地位にかかわらず、社内で大きな信頼を集め、多くの従業員に 上記をみると分かるように、推進チームのメンバーとしての適性は、昇進・昇 従って、推進チームに必要となる要件を十分に理解している経営者などが直 なお、社内で評価の高い人材が必ずしも、チームのメンバーにふさわしいとは 改革とは既存の社内システムの一部を壊すプロセスです。 一方、「仕事ができる」といった評価は、しばしば既存の社内システムと密接に このため、改革が自分の「優秀さ」の基礎となる既存システムの変更をともなう 例えば、コンピュータへのデータ入力の速さで高い評価を得ている人材が、 これはあくまでも例ですが、改革に際してはこのようなケースはしばしばみられ 従って、人材を選ぶ際には改革を進んで受け入れるとともに、ほかの従業員 現状の分析や将来に対する予測などを通じて、既存の取り組みの問題点を明 この際に注意すべき点は以下の通りです。 問題点のなどの分析は、組織変革推進チームを中心とした社内人材を積 これは、社内人材が分析を行うことによって、さまざまな分析や検討を通じ しかし、その際には注意しなければならない点もあります。 無計画に社内人材のみに任せてしまうと、現状分析では悪い要因は過小 また、このような業務に不慣れな人材のみで行ってしまうと、質の高い分析 従って、分析プロセスでは、客観的な目を持ってこのプロセスを進めていく このような人材が社内にいない場合は、社内人材をうまくコントロールでき ただし、社外人材はあくまで分析のサポート的な役割にとどめ、社内人材 問題点や課題の分析だけではなく、変革を実施しなかった場合、その問題 この結果は、従業員の間に危機感を創出し、改革へのモチベーション向上 例えば、変革を行わなかった場合の「最悪のシナリオ」を示すのであれば、 自社全体の問題として示すよりも、部門別、あるいは個人別のレベルまで 例えば、売上高に関することであれば、「全社売上高○%の減少」よりも「△ 自社の将来あるべき姿を示すビジョンと、問題を克服しビジョンを実現するた 改革においてビジョンとは以下のような重要な役割を果たします。 ・すべての社内人材の行動をまとめあげる際の指針となる ・苦しい改革を乗り越えていくうえでの目標を示す この役割を果たすような優れたビジョンを策定する際には、下記の点に注意し ・将来の企業像がはっきりイメージしやすいものである ・企業内外の人々にとって魅力的で、実現することが強く望まれるものである ・企業を改革することによって実現可能である ・誰もが簡単に理解できるものである 優れたビジョンはこれらの要件を満たしているといわれますが、優れたビジョン ビジョンを生み出すための簡単な方法はありません。 幾度ものミーティングや見直しのための作業などの試行錯誤を繰り返しなが このため、限られた時間の中で進める必要がある改革に際しては、あらかじめ ビジョンを作成した後は、そのビジョンを実現するための具体的な戦略を立案 導入を進めるさまざまなマネジメント手法や新たな経営戦略などの改革案はこ これらのステップを通じて企業の目標とするビジョンとそこに到達するための ここでは、前のステップで検討した問題点や課題とそれらを放置した場合(改 「最悪のシナリオ」は、従業員に対して「もう、現状のままではいられない」「変 そして、改革に向けたシナリオを示すことによって「最悪のシナリオ」を避ける このステップで注意すべき点は、危機意識や改革に向けたシナリオを全従業 『3.問題点の分析の(3)シナリオを可能な限り細分化する』ことは、個々の従 また、経営者や組織変革推進チームのメンバーなどが、中心となってさまざま 例えば、 ・スピーチ、社内報などさまざまな機会で伝えていく ・ミーティングなど直接的なコミュニケーションを通じて理解を促進する ・頻繁に、繰り返し伝える などの取り組みは不可欠です。 計画した戦略などを実行に移していきます。 注意すべき点は、長い実行段階において、改革に対するモチベーションを持 このためには以下のような取り組みが求められます。 (1)改革の必要性やビジョンや戦略を繰り返し伝える 繰り返しになりますが、社内で共有化の進んだ危機意識や、ビジョンや戦 前述したように、人は本質的に先の見えない不安定な状況を嫌う傾向があ このため従業員は、ビジョンや戦略を十分に理解しても、思うような結果が このため、小さくても短期的な成果を実現していくことが必要となってきま 短期的な成果を生み出し、「私たちの取り組みは正しい」ということを実感さ また、成功は改革に対して反対している者や疑問を感じている者に対する 短期的な成果を生み出すためには、前項の戦略の立案の際に、短期的な 改革を成し遂げるプロセスは、短期的な成果を積み重ねていくプロセスに このため、昇進などの人事評価制度などを必要に応じて改正して、成功を また、たとえ小さな成果であっても全社を挙げて喜び、成果を生み出すうえ 改革に功績のあった人材を適正に評価することは、従業員の改革に対す 1.常に「揺り戻し」を意識する 人間の心理的抵抗感は根深いものがあります。 このため、改革が成功しているようにみえる状況においても、従業員の心の中 こうした「揺り戻し」を見落とし、その対処を怠ると、次第に従業員間に「揺り戻 こうした揺り戻しに流されないようにするため、改革に対するモチベーションと 危機意識や改革のシナリオを常に訴え続けることや、実行段階において早い 改革の必要性についてどれほど熱心かつ具体的な説明を行っても、改革に同 しかし、一口に反対者といっても ・表立って明確な反対行動はとらないが、改革に協力もしない ・反対の立場を明確にしたうえで、改革に協力しない ・ほかの従業員に悪影響を与えるなど、改革に対してマイナスの影響を といったように反対の度合いにも「温度差」があります。 これらの従業員すべてに対して、厳しい対応が必要なわけではありません。 反対者の意見に真摯に耳を傾けて、改革の取り組みをより多くの従業員が納 しかし、その一方で、改革はその成否に企業の命運がかかっているケースも 従って、改革を成功に導くためには、時には毅然とした態度を示すことも必要 特に、ほかの従業員に悪影響を与えるなど、改革に対して明らかにマイナス 社長自らがすべての改革プロセスに主体的にかかわる必要はありませんが、 また、社長は社内の人々全員から注目される存在です。 このため、以下のような役割を積極的に果たすことが求められています。 ・自らが率先して改革に対して積極的な姿勢を示す ・改革に対する「語り部」として現在の経営上の問題点や 確かに、社長のリーダーシップは改革には重要な要因です。 しかし、社長がどれほど強力なリーダーシップを発揮したとしても、従業員が改 繰り返しになりますが、改革の成否は従業員の改革に対するモチベーションを 改革に取り組む際には、この点を忘れずに「組織変革」という視点からの取り組
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静岡・愛知県内、東京周辺を中心に中小規模企業の問題解決支援としてマーケティング・業務改善・リスクマネジメント
企業運営に欠かせない3つの仕組みづくりを支援いたします。
経営者にとって重要課題は会社をつぶさないことです。
しかし、毎年1万件以上の中小企業が倒産に見舞われています。
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