組織改革 

　　■組織とは

　　　従業員一人ひとりがそれぞれもっている力の総和以上の力を創りだし、一つの目的を
　　　実現するために仕事を分担し合う分業の仕組みです。
　　　
　　■組織の風土と文化

　　　組織の風土は社長自身がつくってきたものです。

　　　組織風土とは、「組織がもつ共通の価値観」と定義することができます。

　　　社員は規則に明記されていなくても、無意識にその価値観に従って考え行動します。

　　　たとえば、「残業する人は偉い」という価値観が定着している会社では、社員は仕事が
　　　終わっても定時に帰宅することをためらうでしょう。

　　　しかし、この会社の社長が長時間残業を問題視して、定時帰宅の大号令を発した場合、
　　　社員は最初は戸惑いながらも、定時帰宅のために仕事の仕方を工夫するようになり
　　　ます。

　　　それが繰り返されるうちに定時帰宅が当たり前となり、これまでとは逆に「残業する人
　　　は仕事が遅い」という価値観が定着していきます。

　　　このように組織風土とはそれぞれの職場の従来の「常識」や「雰囲気」を基に形成される
　　　ものです。

　　　社長が「常識」や「雰囲気」を意図的に変えることによって、組織風土も変えることがで
　　　きるのです。

　　　そこには社長自身の価値観が色濃く反映されているはずです。

　　　創業期にはプラスに作用した組織風土が会
　　　社の成長や時代の変化によって、今はマイナ
　　　ス面をもたらしている可能性もあります。
　
　　　そして、自らの意志で今までの組織風土から
　　　新たな組織文化をつくっていくことが重要で　
　　　す。

　　　しかしそれには相応の決意とパワーが必要
　　　であることを覚悟しなければなりません。

　　□組織文化を構築

　　　組織文化はさまざまな視点から考えていかな
　　　ければなりません。

　　　その時々の会社の状況や社長の考え方によって、
　　　重視すべきポイントは異なりますが、一般的には好ましい組織文化は一朝一夕に
　　　実現するものではありません。

　　　また、組織文化は直接的にはコントロール不可能であり、以下の点の取り組みを
　　　通じて、結果として醸成されていくものです。
 

　　　　１．経営理念、ビジョン、戦略を明確にすることで共感を起こす

　　　　　(1)経営理念、ビジョン、戦略を明確にする

　　　　　　　  会社の基本的な考え方である「経営理念」「ピジョン」「戦略」を明確にし、
　　　　　　　  共感を得る。

　　　　　　　　自社にふさわしい組織文化を構築するためには、まずは文化の根源とも
　　　　　　　　いえる「経営理念」や「ビジョン」について、社員にはっきりと示すことが必
　　　　　　　　要です。

　　　　　　　　経営理念とは「自分たちはこうありたい」という会社の存在意義を示した
　　　　　　　　ものであり、ビジョンとは「このような姿になりたい」という将来像を描いた
　　　　　　　　ものです。

　　　　　　　　たとえば、「自社商品でお客さまの心を豊かにする」というのが経営理念
　　　　　　　　であり、その理念を貫くことで「5年後には地域一番企業になる」というの
　　　　　　　　がビジョンということになります。

　　　　　　　　まずは社長自身が経営理念やビジョンを明確にすることが必要です。

　　　　　　　　また、ビジョン実現のためには「戦略」が必要です。

　　　　　　　　戦略とはビジョン実現のために、自分たちがどのような事業分野で、どのよう

　　　　　　　　な価値を生み出していくかというシナリオです。

　　　　　　　　「5年後には地域一番企業になる」というビジョンがあったとしても、そのため
　　　　　　　　のシナリオがなければ「画餅」に帰してしまいます。　

　　　　　　　　従来と同じ方法で日々の業務をコツコツと積み重ねていくだけではビジョン
　　　　　　　　は実現しません。

　　　　　　　　社長は自社の強みや弱み、市場動向、社会動向、競合動向などを総合的に
　　　　　　　　分析し、ときには「既存事業からの撤退、成長事業へのシフト」などの大胆な
　　　　　　　　決断をしなければならないこともあるでしょう。
　
　　　　　　これらの基本的な考え方については、全社員にとっていつでも「見える」ことだけ
　　　　　　ではなく、論理的に「理解できる」こと、さらには自分自身の価値観に照らして
　　　　　　「共感できる」ことが必要になります。

　　　　　　基本的な考え方が組織文化として定着していない会社では、「理解できる」の
　　　　　　段階で止まっていることが多いようです。

　　　　　　この段階では、社員は「情報」としては基本的な考え方を理解していますが、そ
　　　　　　れらはあくまで会社から与えられたもの
　　　　　　に過ぎず、自ら消化して自分の「行動」
　　　　　　に活かそうとは思っていないのです。

　　　　　(2)社員の「共感」を得る

　　　　　　　①会社の目標と社員の目標を一致さ
　　　　　　　　 せる

　　　　　　　　社員から共感を得るためには、経営
　　　　　　　　理念、ビジョン、戦略に従って行動す
　　　　　　　　ることで、会社だけではなく社員自身
　　　　　　　　も幸せになることをきちんと説明する
　　　　　　　　ようにします。

　　　　　　　　社員は「自分の能力を高めたい」、「給料を上げたい」、
　　　　　　　　「より重要な仕事を任されたい」、「家族と過ごす時間を
　　　　　　　　増やしたい」などさまざまな要望をもっています。

　　　　　　　　そして、これらの要望は会社が成長することで十分に実現可能であることを
　　　　　　　　伝えます。

　　　　　　　　つまり会社と社員の目標は一致しており、その実現に向けてともに努力する
　　　　　　　　ことの大切さを理解させるのです。

　　　　　　　　そのためには社員自身に自らの仕事や人生について深く考えさせることも必
　　　　　　　　要です。

　　　　　　　　「こうなったらいいな」という漠然としたものではなく、5年後、10年後の
　　　　　　　　自分の目標を明確にさせます。

　　　　　　　　そして、その目標を会社成長のプロセスのなかでどのように実現していくか
　　　　　　　　について、十分にすり合わせを行うのです。

　　　　　　　②経営陣自らが体現する

　　　　　　　　あるべき組織文化にふさわしい行動を、社長や幹部陣自らが積極的に体現
　　　　　　　　することも重要です。

　　　　　　　　たとえば、「顧客第一主義」、「変革」、「チャレンジ精神」といった組織
　　　　　　　　文化を標榜していても、一部の幹部社員が旧態依然としたやり方にこ
　　　　　　　　だわり、新しい提案に耳を貸さないようでは、組織文化は決して改善し
　　　　　　　　ません。

　　　　　　　　逆に「この会社は有言不実行である」との印象を与え、社員の活力はますま
　　　　　　　　す削がれてしまいます。

　　　　　　　　自社の組織文化にもっとも大きな影響を与えるのは、ほかならぬ経営陣であ
　　　　　　　　ることを忘れてはなりません。

　　　　２．目標実現のための組織体制の見直し

　　　　　　なぜ会社に組織が必要かを考えてみると、各自がバラバラで働くよりも組織を使
　　　　　　って仕事をしたほうが目標に到達しやすいからです。

　　　　　　組織編成はそれ自体が目的ではなく、会社の目標を達成するための「手段」に
　　　　　　過ぎません。

　　　　　　そうであれば、その目標にもっとも到達しやすい組織編成を行うことが当然の選
　　　　　　択となります。

　　　　　　そして会社の目標は変化していくので、それに合わせて組織体制も最適化して
　　　　　　いく必要があります。

　　　　　　たとえば、自社が本格的に新規事業を模索している場合には、新規事業の開発
　　　　　　部門、実行部門などを独立させて、集中的な取り組みができる環境を整える必
　　　　　　要があります。

　　　　　　逆に撤退を予定している事業があれば、当該部門は縮小・廃止していかなけれ
　　　　　　ばなりません。

　　　　　　また、現業部門だけではなく、経理・人事といった間接部門のあり方にも配慮す

　　　　　　る必要があります。

　　　　　　自社の現状や将来を見据えて、目標実現のための最適な組織体制を構築する
　　　　　　ことが大切です。

　　　　３．人材の育成・活用・評価のルールである人事制度を改革する

　　　　　　人事制度の目的は、会社が社員に対して、「どのような人材を求めているのか」、
　　　　　　「どのように人材を育てようとしているのか」、
　　　　　　「どのような能力・業績・姿勢が評価される
　　　　　　のか」などを明確に示すことにあります。

　　　　　　当然ながら人事制度のあり方は組織文
　　　　　　化に大きな影響を与えます。

　　　　　　合理性や公平性を欠いた人事制度のま
　　　　　　までは、好ましい組織文化は定着しませ　
　　　　　　ん。

　　　　　　また、人事制度を改革することは、社員
　　　　　　に対して、会社が本気で変わろうとして
　　　　　　いることを示す強烈なメッセージとなりま
　　　　　　す。

　　　　　　さらに人事制度改革を進めるプロセスのなかでは、
　　　　　　多くの場合、社長自身がまだ気づいていない組織の
　　　　　　問題点も浮き彫りになります。

　　　　　　問題点に真撃に向き合うことで、めざすべき組織文化や問題解決に必要な施策
　　　　　　もみえてきます。

　　　　　　●人事制度改革の手順

　　　　　　　人事制度改革では「目的の明確化」、「わかりやすさ」、「公平・公平さ」、
　　　　　　　「社員の納得」などが大きなポイントになります。

　　　　　　　これらを実現するためには

　　　　　　　(1)基本事項の確認と設計

　　　　　　　　　経営理念・ビジョン・戦略を基に、自社に必要な人材像や人事制度
　　　　　　　　　の基本方針を決定する。

　　　　　　　(2)現状把握

　　　　　　　　　アンケートや面談などによって、社員のモチベーションや能力、現状　
　　　　　　　　　の人事制度への不満などを確認する。

　　　　　　　(3)ギャップと課題の把握　

　　　　　　　　　上記１、２を比較し、現状とあるべき姿のギャップ、ギャップ解消のた
　　　　　　　　　めの課題を抽出。

　　　　　　　(4)基本設計

　　　　　　　　　課題解決策を盛り込んだ新人事制度の概要を設計する。

　　　　　　　(5)社員へのフィードバック

　　　　　　　　　新人事制度を社員に説明し、合意を形成する。必要に応じて修正を
　　　　　　　　　加える。

　　　　　　　(6)制度の詳細設計

　　　　　　　　　人事評価制度（能力評価、業績評価、態度評価）、賃金制度、昇進
　　　　　　　　　昇格制度、人材育成制度などの各種人事制度を設計する。

　　　　　　　　　わかりやすく、制度ごとの整合性が取れていることが大切です。

　　　　　　　(7)制度の導入と検証

　　　　　　　　　実際に制度を導入し、社員のモチベーション向上、人材育成のスピ
　　　　　　　　　ードアップ、会社全体の業績向上などの効果を検証する。

　　　　　　　　　必要に応じて制度を修正する。

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　　■組織改革　

　　　業務改善や新商品開発プロジェクトなど、企業ではさまざまなシーンでチーム活動
　　　が行われます。

　　　チームの活動目的、活動期間、チームを構成するメンバーの業務上の関係性など
　　　はさまざまですが、いずれの場合も、チーム活動の基本目的は、メンバーの多様な
　　　知恵を活用し、適切な役割分担で効率的に物事を進めることです。

　　　複数のメンバーが「協働」するチーム活動は、個人活動よりも高度な成果を期待
　　　することができます。

　　　一方で、チーム活動が失敗した場合の時間やコストのロスも個人活動より大きく
　　　なります。

　　　従って、一度に多くの経営資源を投入するチーム活動をいかにして成功に導くか
　　　は、企業の人材活用おいて重要な課題です。
　
　　　多くの場合、チーム活動を成功に導くキーマンは、チーム活動を指揮するリーダー
　　　である「ミドルマネージャー」（30歳代前半から40歳代の課長職　以下「マネージ
　　　ャー」）になります。

　　　特に中小企業の場合、ほとんどのチーム活動をマネージャーが指揮する組織体制
　　　になっているため、その重要性は一層高くなります。

　　□中小企業のマネージャーの実情

　　　一般的に、チーム活動を成功に導くためのポイントとしてリーダーとメンバーの信頼関係
　　　が重視されますが、実際に信頼関係を築くことは口で言うほど簡単ではありませんし、
　　　時間もかかります。

　　　中小企業のマネージャーの実情を考えると、マネージャーがチーム改革に費やすことが
　　　できる時間は限られているといえそうです。

　　　中小企業のマネージャーは、さまざまな属性のチームのリーダーに抜てきされます。

　　　マネージャーが限られた時間の中で、早期にチームを機能させる方法を検討しなければ
　　　なりません。

　　　信頼関係に基づくチームづくりは定石ですが、これには時間がかかるため、中小企業の
　　　マネージャーが実践できる機会は比較的限られています。

　　　そこで、情報共有を基礎としたチームづくりを実践してみましょう。

　　□組織改革の手法

　　　これまで1500社以上の会社を見てきて感じることは、会社の規模には「壁」があり、
　　　70〜80％の会社が従業員10人以上の会社になれません。

　　　自分の事業が果たしてどれぐらいの規模になるのか、経営者であればこれは必ず熟考
　　　しなければならないことです。

　　　会社の将来像（ビジョン）を考えずに事業をすることは大きなリスクです。

　　　しかし、意外とほとんどの経営者がそれを想像することなく起業や事業をしています。

　　　自分のビジネスが家族経営で適正規模なのか、5〜6人規模なのか、20人から30人
　　　規模なのか、はたまた100人を超えるくらいなのか考えずに事業をするのは、羅針盤
　　　（目的）を持たずに航海に出る船のようなものです。

　　　経営をする時点で、自分の事業の規模についてどこまで拡大を目指していくのかを明確
　　　にすることは事業家としての基本姿勢です。　　

　　　組織を強化するということは人材を強化することです。

　　　組織とは名ばかりの単なる個人の集合体から、一人ひとりの役割が明確な組織
　　　体制の構築を今から始めましょう。

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　　□10人の壁

　　　多くの会社は、アルバイトやパートを含めても、8〜10人程までの規模には成長します。

　　　しかし、10人程になると組織が崩壊して退職者などが出て、また5〜6人程度まで戻
　　　ってしまうのです。

　　　逆に、「10人の壁」を突彼した会社は、一気に30人規模程度まで大きくなっていきます。

　　　会社の成長を見ると、この「10人の壁」を超えるかどうかが、次のステージに進めるかどうか
　　　の指標になるようです。

　　　では、この「10人の壁」を突破する方法はどのようなものなのでしょうか。

　　　約7、8割の会社が突破できない「10人の壁」。

　　　これを決めている要因は「集団」から「組織」にできるかどうかです。

　　　社長の下に単に社員がぶらさがるのではなく、社長と社員の間に中間管理職が発生します。

　　　しかも、その中間管理職が名ばかりの管理職ではなく、社長と社員の橋渡しができる役目を
　　　果たせる職責を果たせるかどうか。

　　　これができれば、「組織化」をクリアすることができるでしょう。

　　　10人というのは、役割を分担（業務分担）しなければ運営できない規模の目安です。

　　　営業と管理、もしくは現場と管理、といったように、会社内にそれぞれまったく異なる仕事を
　　　している部署が存在する状態です。

　　　この「10人の壁」の時期に、集団を組織体制に改革していくことです。

　　　そのためにも「組織営業（マーケティング）」、「業務改革・改善」、「労務管
　　　理」、「経営の見える化」、「リスクマネジメント」などの仕組みづくりが欠かせませ
　　　ん。

　　　この規模の人数は、社長がそれぞれを直接に管理監督するにはギリギリの規模で、
　　　これ以上になるとどうしても従業員一人ひとりの行動には目が届かなくなります。

　　　むしろ人数がこれよりも少なければ、社長は組織内に十分に目が届いていなくてはなり
　　　ません。

　　　この規模の段階で本格的な人材育成に着手していかなければなりません。

　　　しかし、社内の教育体制は今問題を抱えています。

　　　それは中小企業の多くが場当たりで無計画な教育が横行していることです。

　　　その原因に教育担当者の人数と能力の不足が挙げられます。

　　　この問題を解決しなければ、教育制度の内製化は不可能です。

　　　「10人の壁」が見えてきた段階で、社長自身の片腕となるリーダー（管理者）の育成と
　　　管理者の設置をしなければならなくなります。

　　　この場合、人事の基本は、社長の意のままに動ける人物でなければなりません。

　　　そして間違えてはならないのは、その中間管理職に仕事を決して丸投げしないという
　　　ことです。

　　　この規模の大きさで、社長が自分の仕事を中間管理職に丸投げしては、そのうち社員
　　　が社長の意に反して勝手に動くようになることは必然です。

　　　この規模で中間管理職を設置する意義は、あくまでも社長だけでは社員一人ひとりに
　　　目が届かなくなるのを防ぐためです。

　　　「10人」という数字は意識しておかなくてはなりません。

　　　自分が目指す組織が「10人の壁」を超えるものなのかどうかを考えなくてはならない
　　　のです。

　　　自分の商売が「10人の壁」を超えてよいものなのかどうか、見極めることが経営者の
　　　仕事です。

　　　もちろん、自分の力量も考慮しなければなりません。

　　　夢を追うばかりが経営ではありません。 

　　　さらに、従業員数が30人を超えた場合、※経営管理ができなければ会社の経営効果は

　　　決して上がりません。
　　　　
　　　　○経営管理※　　　　　

　　　　　経営管理には、生産管理、販売管理、財務管理、労務管理、危機管理（リスク
　　　　　マネジメント）などがあります。

　　　　　経営とは事業の種類を問わず、以下のステップの繰返しを意味するものです。

　　　　　①大きな長期の目標を設定する

　　　　　②目標をより身近なものとするために、その目標を細分化する

　　　　　③各目標達成のための活動計画をスケジュールと共に作成する

　　　　　④活動計画を実施し、目標への進捗状況をチェックする

　　　　　⑤獲得したお客様の信頼、満足を得るための活動を継続する

　　　　活動計画・スケジュールの伴わない目標は目標たり得ません。

　　　　目標の達成度合いは活動計画の進捗状況によって大きく変るものであり、常に活動が
　　　　その計画やスケジュール通りに推移しているかどうかを確認する必要があります。

　　　　また一方、営業はお客様あっての生き物であり必ずしも計画通りに推移するものでも
　　　　ありません。

　　　　活動計画やスケジュールは、ビジネスの進捗や推移、環境や情勢の変化に合わせて
　　　　見直す事が必須です。

　　　　こうした計画・スケジュールを実績に合わせて見ながら、必要に応じて計画の見直しを
　　　　していくことが経営管理であると言えます。

　　　　計画の無いところに目標はなく、また目標やその目標達成のための計画がないとこ
　　　　ろには管理もありません。

　　　　また、管理は継続して始めて機能するものであり、一時的なものとならない様に努力す
　　　　る事が重要です。

　　　　経営戦略の実行部隊である「組織と人材」の再点検をおすすめします。

　　　地に足が着いた経営を心がけ、このサイトにある経営の基本を自社に取り入れてみて
　　　ください。

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