オーナー社長は裸の王様！？

　　　
　　■語ることからはじめる

　　　もし一人だけでできる仕事であるならば、組織はいらない。

　　　本来組織とは、一人ではできない仕事を多くの人達が協力してやろうという考えの下
　　　に生まれたものです。

　　　さらに組織は一人ひとりの力を協働させ、一人プラス一人を二人として考えるのでは
　　　なく、これを3にも4にもするというシナジー効果を期待するのが組織づくりの目的なの
　　　です。

　　　しかし現実では、組織とは名ばかりの集団（個人の集まり）と化している会社が少なく
　　　ありません。

　　　どのオーナー企業の社長も程度の差こそあれ、裸の王様になってしまうものです。

　　　それは、現場のリーダーが悪いからです。

　　　社内の腐食は現場から始まり、最終的に会社全体を蝕んでいきます。

　　　企業が腐る責任は、もちろん社長にあるのですが、腐るプロセスは、現場を軽視した
　　　社長ではわからないのです。

　　　職責が上に行けば行くほど現場から離れてしまいます。

　　　すべては現場に赴き、すべては現場で解決することです。

　　　社長は現場を認識しないまま、大きな判断をしなければならなくなってしまいます。

　　　社長は現場からの問題意識とヒントを常につかんでおく必要がある。

　　　そのためにも現場のリーダーと情報を共有し、信頼関係を構築して現場の認識不足に
　　　ある社長を支援してもらうことが大切です。

　　　腐食したリンゴ1個は、隣のリンゴにも伝わり、現場から音も立てずに崩れていくの
　　　です。

　　　そして、あるとき突然、会社全体（リンゴ箱）が一気に腐敗し、砕け散ってしまいます。

　　　腐ったリンゴの発生は、現場のリーダーから始まり、腐りかけたリンゴが復活するのも、
　　　すべて現場のリーダーであるということです。

　　　たった一人の勇気あるリンゴが、会社を救うことも多いのです。

　　　腐りかけたリンゴは、その状況を客観的な視野をもってトップに相談すべき責務が
　　　ある。

　　　自分が腐りはじめているとき、実は、隣のナシやミカンも腐りかけているのです。

　　　そのことを正面からトップに相談しやすい関係をつくることです。

　　　まず、現場のリーダーや社員と信頼関係を築か
　　　なければなりません。

　　　そのためにも「語ることからはじめる」ことです。

　　　オーナー社長の中には、企業としての夢や目標は
　　　必要ないと考え、それらは大企業が掲げるものだ
　　　と思っている社長も多いことは確かです。

　　　ところが小さな会社ほど夢や目標が大切なので
　　　す。

　　　組織の信頼関係は、社長がもつ夢や考えから生
　　　まれてくるものだからです。

　　　社員にとって、夢を真剣に語れないリーダーは魅力
　　　がないのです。

　　　経営環境は厳しく、苦しいハングリーな状況だからこそ、
　　　社員に夢・ビジョンを語ることが重要です。

　　　ビジョンがなければ、時代的進化も価値観の進化もない。

　　　夢･ビジョンが今ひとつ明確でないなら、現場のリーダー達と一緒になって夢・ビジョン
　　　をつくることです。

　　　夢を考え、夢を描き、夢を語り、夢をビジョンにする、ビジョンを実現するための仕組を
　　　つくることが求められているのです。

　　　組織に、今を考え未来を見つめる習慣がなくなったら進化はありえません。 

　　　夢・ビジョンによって社員一人ひとりの考え方が変わり、行動が変わり、そして成果も
　　　変わることは、成長企業の創業の歴史が物語っています。

　　　リーダーシップというのは、時代とともにその求められる要素が異なってきます。

　　　産業が未成熟な時代から成熟化され、閉塞感が漂う今の時代を迎え、新たな時代
　　　価値・事業価値を構築できるビジョン力をもった価値創造型リーダーの登場を期待
　　　するようになります。

　　　現場でのちょっとした非常識を大切にしてこそ、新たな常識を見つけることができるの
　　　です。

　　　常識とは自分の中にあるものだ。非常識とは、自分の中にないものです。

　　　だからこそ、常識×非常識は、自分だけではつくりにくく、どうしても自分自身は、どん
　　　どん常識的な発想、常識的な思考に陥ってしまうのです。

　　　「自分の中にある常識×他人の中にある非常識＝革新」という公式を無理やりにでも
　　　自分の価値基準にはめ込まなければならないのです。

　　　組織を自由闊達な成長集団に変えるための一番の近道は、社長自身が変わること
　　　なのです。

　　　社長の成長は会社の成長であり、社長の考えは会社の理念でもあり、それだけに
　　　社長の影響力は大きいのです。

　　　会社は社長の器以上には大きくならないことを肝に銘じることです。

　　　まずは、日頃の発言から変えてみましょう。

　　　人を理解するためにはコミュニケーションが欠かせません。

　　　最近では、社員がトップの話を聴く機会が減っているようです。

　　　会社（店）がすぐに変わることは困難でしょうが、日々トップが社員に語りかけること
　　　で、最初はさざ波でも、しだいに大きなうねりとなって全員に共鳴していきます。

　　　これらのことは最終的にお客様にも伝わるものです。

　　　変化が激しく、過去の経験が役に立たない今日こそ社長は素直に社員の言葉に耳を
　　　傾け、自分の考えを伝えるべきです。

　　　それをすることによって衆知を集め、社員の心を掌握し、変革への第一歩を踏み出す
　　　ことができるのです。
　　　
　　■社長の思いを伝える

　　　自社の職場で、部下や周りの人と質の高い対話が実現できたら、どのようなことが
　　　期待できるでしょうか。

　　　まず、組織が一つにまとまり、一体感が出てきます。

　　　みんなが一体になって仕事に取り組めば、仕事は楽しくなります。

　　　苦しい状況を乗り越えることもできます。

　　　ですから、リーダーといわれる人たちは、組織の一体感をつくりあげるために、いろ
　　　いろな工夫や努力をしているはずです。

　　　対話は情報の共有を促進します。

　　　ＩＴを使ったグループウエアで情報を提供することはできますが、これは一体感を生み
　　　出すまでには至らないものです。

　　　やはり、相手との直接の対話を通じて情報を共有すると同時に、情報の裏にある、
　　　奥深いところの思いを共有化しなければ、本当の意味での一体感は生まれません。

　　　多くの中小企業の従業員からは、

　　　　・「上が何を考えているかわからない」

　　　　・「組織が何を考えているかわからない」

　　　　・「隣の部署のボスが何を考えているかわからない」

　　　　・「現場にどんな問題が起こっているかわからない」

　　　　・「うちの課題は情報が共有化されていないことです」

　　　などの声が聞こえてきます。

　　□対話の場を設ける

　　　組織では、「隣の人が何をやっているのかまったくわからない」ということがよくあり
　　　ます。

　　　そして、お互いに根深い不信感を抱いていることもあるようです。

　　　対話の場が設けられなければ、お互いが推測と憶測と疑念に凝り固まり、不信感が
　　　さらに大きくなるでしょう。

　　　ですから、なおのこと対話が大事なのです。

　　　お互いがわかり合えば協力し合えるのです。

　　　しかし、不信感のかたまりでは、何か問題が起こったときに責任のなすりあいになっ
　　　てしまうかもしれません。

　　　質の高い対話でお互いがわかり合い、苦しさや厳しさが理解できたときに、人は支援
　　　の手を差し伸べることができるのです。

　　　そうなると、組織力は飛躍的に向上します。
　
　　　協力しないで足のひっぱり合いをしていると、組織力は小さなものになってしまいます。

　　　組織全体の力を最高かつ最大限にするには、その組織のメンバー一人ひとりがどれ
　　　だけ協力し合えるかにかかっているのです。

　　　チームワークの促進は、どこの企業でも大きな問題となっています。

　　　組織横断的に質の高い対話が実践できれば、協力し合える文化ができてきます。

　　　たとえば、営業部門と製造部門がお互いに本音で話し合えば、営業はいいかげんな
　　　発注はできなくなります。　　

　　　逆に、製造部門でも、営業部門がいかに苦労しながら注文をとっているかがわかれば、
　　　注文に対して納期を間に合わせるように努力するという協力の姿勢が生まれます。

　　□話を「聞く」ことで人材育成が促進される　

　　　上司が部下の話を聞くようになると、部下自身、ものごとをより深く考えなければなら
　　　なくなります。

　　　また、上司と話をすることによって、なんらかの「気づき」を得ることもできます。

　　　その対話が質の高いものであれば、そのまま人材育成につながるのです。

　　　人材を育成するうえで、いちばん大事なことは、経験のある先輩や上司と対話して
　　　いくことです。

　　　これが本当のOJT（オン・ザ・ジョブ・トレーニング）であるといえます。

　　　しかし、OJTを含め社内の教育体制は今問題を抱えています。

　　　それは中小企業の多くが場当たりで無計画な教育が横行していることです。

　　　その原因に教育担当者の人数と能力の不足が挙げられます。　　　

　　　この問題を解決しなければ、教育制度の内製化は不可能です。
　　　
　　■ムダ

　　　「社員を定数化する」「儲かっても人が増えない体質をつくる」ということは、「簡単に
　　　人を入社させないこと」です。

　　　福利厚生面が完備していない小さな会社の場合は、けっこう人の出入りが多いもの
　　　です。

　　　大企業ならば「寄らば大樹の陰」で、いったん入社した社員はたいてい定年まで勤め
　　　ようとするが、小さな会社では、せっかく人を採用しても簡単にやめてしまいます。

　　　ここが問題なのです。

　　　新人が入社して３日、１ヵ月、半年在社してから退社した場合のロスを計算したことが
　　　ありますか。

　　　採用した人がやめた場合の損を計算してみると、

　　　月給２５万円の人が３日で退社すれば、およそ５万円はドブへ捨てたことになるのです。

　　　ましてや１ヵ月ならばおよそ４０万円、半年ならば２４０万円近くがムダな経費として
　　　使われたことになります。

　　　これでは新人が入社したために儲からなくなってしまうことになります。

　　　どうせやめることがわかっているならば、入社させないほうがよいのです。

　　　会社経営では、人のコストが一番高くことはご存じのはずです。

　　　人のコストを「入社させるコスト」、「在職中のコスト」そして「退職させるコスト」と
　　　３つに区分してみれば、よくわかるはずです。

　　　とにかく「人」については、カッコウのよさにとらわれず、今までと違う発想をする必要
　　　があります。

　　□「なぜやめたか」を一覧表に

　　　「初めからやめることがわかっていれば、誰だって入社させないヨ。わからないから
　　　困っているのだ」と言うトップも多いでしょう。

　　　確かに、入社した人がある程度の期間在職し、効率的に働いてもらうことができれ
　　　ば、会社は十分にペイできたことになります。

　　　だから「人を増やさない」ことを念頭においたうえで、どうしても人を採用しなければ
　　　ならない場合には、何とかしてすぐにやめてしまわない工夫が必要になる。

　　　ここで、なぜ入社した人がすぐにやめるかを考えてみましょう。

　　　やめるにはやめるなりの理由があるはずで、その理由がわかれば１ヵ月後退職、半年
　　　後退職をくいとめることができます。

　　　そこで、過去に自社をやめた人の「やめた理由」を洗いざらい一覧表にすることをお勧
　　　めします。

　　　採用面談時に入社してもらいたい人に、その一覧表をもとにして会社の状態を説明を
　　　します。

　　　そうしておけば、入社してから、「なんだ、こんなこと聞いていなかった」とか「こんな
　　　雰囲気の会社だったのか」といってやめてしまうことも少なくなるはずです。

　　　せっかく入社させた新人社員が１ヵ月や半年でやめたのでは、大変なムダになります。

　　　これを防止するためにも、入社の面接の時に、自社の過去の社員が退社した理由を
　　　説明することをおすすめする。

　　　しかし、「せっかく募集しても、誰も入社してくれないのではないか」と心配する声も聞
　　　こえてきそうですが、せっかく入社しても、数ヵ月後に退社して、より多くのムダな経費
　　　が使われるよりは、まだそのほうがましです。

　　　規模が小さくなるほど、会社のトップの仕事は、単に社員の頭の数をそろえて配置
　　　することではないのです。

　　□社員の効果・効率的活用

　　　中小企業の経営において一番重要視しなければならないのが、経営の「尺度」として
　　　の「労働生産性」と「労働分配率」。

　　　それらが、自社でどれくらいの数値であるかを、まず最初に確認しなければなりません。

　　　ここで問題になるのは、これらの労働生産性や労働分配率の数値が、標準より悪い時
　　　で、売上規模と比較して、人員過多のケースが多い。

　　　たいていの中小企業は、粗利のうち約５０％前後を労働分配率が占めており、労働生
　　　産性も１名当たり６０万円前後でしょう。

　　　こうした会社では、社員を多機能型の人材にしなければ、経営が成り立たない時代
　　　なのです。

　　　しかし、余剰人員がいるように感じても、なかなか人員をカットできないのが現実だ。

　　　それならば、自社に在籍している社員をフル活用するしかないのです。

　　　大企業であれば、リストラと称して人員カットの戦術をとることもできるでしょうが、規
　　　模の小さな会社は、社員１人ひとりに、現業務との兼務で他の業務もやってもらう必要
　　　があります。

　　　その場合、特に、直接営業に関与していないルーチンワーク的な業務活動をしている
　　　社員に「他の業務」をやってもらう場合、営業に関する仕事に従事させるべきです。

　　　営業関連の業務をやらせることで、多機能型の人材化がいっそう早く進むからです。
　
　　　ただこの場合でも、彼らが現状を理解できるようしっかりと説明して、心から協力する
　　　気持ちをもたせなければなりません。

　　　あなたの会社の社員は何人前の人が多いだろうか。

　　　たいていの会社では「１人前の人」が多いだろうが、「半人前の人」が会社の中にたく
　　　さんいるとしたら、それは大変な問題です。

　　　何といっても、粗利の約５０％は人件費なのだ。

　　　人件費はもちろん一定の枠があるので、「半人前の人」の頭数だけ多くいるような会社
　　　は、１人当たりの給与が低くなることは当然なのです。

　　　だからこそ、１人ひとりが1.5人前以上の人間になって初めて配分されるパイ（給与）
　　　も大きくなる。

　　　これが動かしようのない現実であることを、朝礼やミーティングでしつこく社員に教える
　　　ことです。

　　　社員の質のアップは、彼らの心からの理解がないとできません。

　　　
　　■会社の老化

　　　人が老いるのと同じように、すべての会社に老化は忍び寄る。

　　　旧態依然とした年功序列や硬直的な人事、社内のコミュニケーション不足。

　　　こうした事柄を放置すれば、気付かないうちに会社は、過去の成功体験にこだわり、
　　　現実の変化に無関心になっていってしまいます。　

　　　そのまま手をこまねいていると、会社は最悪の場合、倒産という「死」を迎える。

　　　それを避けるには、会社の老化を経営者が自覚し、その対策を打たなければならない
　　　のです。

　　　その打開策は組織のモチベーションアップであり、コミュニケーション力の強化です。

　　　これらを強化するには、社員一人ひとりが組織人としてやらなければならない行動で
　　　ある基本動作の習得です。

　　□老化の兆候

　　　長引く不況、社会環境・産業構造の激変といった厳しい事業環境はどこも同じはず
　　　だが、企業の明暗は大きく分かれている。

　　　それは、経営者を含めた全社にまん延する「過去の成功体験への執着」と「無関心」
　　　です。

　　　１．過去の成功体験への執着

　　　　過去へ執着することの怖さは、自分達ではそのことがなかなか分からないところ
　　　　にあります。

　　　　自覚症状が無いことが最大の特徴です。

　　　　成功体験に固執して、自ら視野を狭めてしまうことです。

　　　　過去にヒット商品を生み出した経験が忘れられず、二匹目のドジョウばかりを追
　　　　うのです。

　　　　過去の経営判断や既に動き出した計画、従来の仕事のやり方にこだわるあま
　　　　り、軌道修正や撤退が遅れてしまいます。

　　　　「手段」が、いつの間にか「目的」になってしまう。

　　　　過去の成功体験に無意識にこだわり、それが邪魔になって問題点に気付かな
　　　　い会社は少なくありません。

　　　２．会社を蝕む無関心

　　　　倒産企業の多くは、経営環境や社内体制の問題点を正しく把握する能力が
　　　　著しく低下し、顧客ニーズに鈍感になる。

　　　　社内の風通しが悪く、他部門との情報交換ができず、自己中心的な社員が増
　　　　え、給料さえ貰えればあとは知らないといった、ぶらさがり意識も強くなっていき
　　　　ます。

　　　　こうした組織では、トップに正しい情報が集まらず、結局、意思決定を誤ってしま
　　　　う。

　　　　「無関心」の怖さは、増殖を始めると止まらなくなることです。

　　　　社員の中には、不満やアイデアがあっても、「どうせ言ってもムダ」という心境に
　　　　陥っている人達がいることです。

　　　　放っておけば、その社員達は、自分で考えることをしなくなってしうことです。

　　　　こうした環境が次第に広がり、経営者は“裸の王様”になってしまう。

　　　　社員がモノを考えなくなる原因には、

　　　　　・社長が、腰巾着のようなイエスマンや同族で会社幹部層を固めている弊害。

　　　　　・不振企業は収益管理など基本的な体制が整っていない場合が多い。

　　　　　・会社の情報が公開されないため、従業員達はそもそも何が問題なのかが分
　　　　　　からない。

　　　　　・従業員は、自分の会社という意識が持てないから、モチベーションが上がら
　　　　　　ない。

　　□老化の防止と若返り策

　　　まず社長が、社員と5〜6人ずつディスカッションして、会社を変えたいと考えている
　　　キーマンを探すことです。

　　　人間の世界と同様に、会社の老化も、手をこまぬいていると猛スピードで進むことを
　　　経営者が自覚し、自浄する仕組みを社内に持つことでしか、企業の活力を維持でき
　　　ない。

　　　そのためには、経営者は何をすべきか。

　　　従業員のためにどんな仕組みが必要なのか。　　　

　　　１．自分の提案で会社が変わる

　　　　　その実感が社員の参加意識を生み、会社の老化を防ぐ。

　　　　　従業員の改善提案は現場の叫びであり、まず聞いてあげることです。

　　　　　提案を採用すれば、自分が会社に貢献したと実感し、励みにしてくれる。

　　　　　そうやって会社に知恵を蓄積していきます。
　　　　
　　　２．少数、独立採算のチームカンパニー制

　　　　　「チームカンパニー制」のチームリーダーは、「社長」として、他チームの社長達
　　　　　と業績を競わせ、生産性を大幅アップを可能にする。

　　　　　単に与えられた仕事をこなすという意識から、いろいろな業務ができることで、
　　　　　仕事が面白い、責任感、やりがいも増す。

　　　３．肩書き廃止

　　　　　縦割り組織へのこだわりを解消することで、自由な発想と鋭い感性が身につ
　　　　　く。
　　　　　　(1)他の部署と密接に協力できる柔軟性ができる。

　　　　　　(2)社員同士が知恵を出し合って、協力して働く体制ができる。
　　　　　　　　ユニークな商品は、決してワンマンプレーからは生まれません。

　　　　　　(3)業績で評価されるから、減点や失敗を恐れるようになる。
　　　　　    　他部署への協力や、縁の下の力持ち的な業務で頑張った社員を評価す
　　　　　　　　るためには、上司だけでなく、同僚などからの評点も参考にする360度評
　　　　　　　　価を採り入れることも必要でしょう。

　　　　　役職があると、人間はどうしても「俺の縄張りだ」として自分の担当部署に固
　　　　　執してしまい、縦割り意識が生じます。

　　　　　それが、組織の老化を招く。

　　　　　役職を廃止する代わりに、各部署には「責任者」を置く。

　　　　　これは恒久的な肩書きではなく、他部署に異動すれば外れるものです。

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